Article at a Glance엔비디아는 압도적인 경영 성과와 함께 구성원들이 선호하는 최고의 일터라는 평가를 동시에 받고 있다. 이런 성과의 핵심에는 고강도 업무 환경 속에서도 적절한 보상과 성장 기회를 제공하는 엔비디아만의 차별화된 인재 경영이 있다. 엔비디아는 기록적인 주가 상승을 배경으로 RSU(양도 제한 조건부 주식)와 ESPP(직원 주식매수제도)와 같은 주식 기반 보상을 우수 인재들에 대한 강력한 ‘황금 수갑(Golden handcuff)’으로 활용하고 있다. 또한 전통적인 위계질서나 형식적 보고 체계 대신 핵심 사안에 대한 직접적이고 효율적인 소통을 강조하는 젠슨 황 CEO의 파격적 경영 스타일은 비전 리더로서의 존재감과 실용주의적 경영 철학이 조화를 이룬 새로운 리더십 모델을 제시하며 엔지니어들의 열정을 지속적으로 이끌어내는 원동력이 되고 있다.
편집자주 HR 전문가 권기범 교수가 글로벌 반도체 기업의 인재 경영 전략을 분석하는 연재를 시작합니다. 글로벌 반도체 인재 전쟁이 격화되는 가운데 비단 반도체뿐만 아니라 모든 기업 경쟁력의 핵심인 인재 확보와 유지를 위한 전략적 인사이트를 얻어 가시길 바랍니다.
최근 미국 실리콘밸리에서는 치열한 인재 전쟁이 전개되고 있다. 인공지능(AI) 우수 인재를 확보하기 위해 빅테크 기업들은 파격적인 보상 패키지와 함께 역사적 전환점에 있는 AI 혁명을 주도할 성장 기회, 그리고 유연한 근무 환경 등의 다양한 직원가치제안(Employee Value Proposition, EVP)을 제시하면서 인재 확보 경쟁에 한창이다. 스타 창업자와 CEO들이 직접 영입에 나서는 것은 물론 마이크로소프트, 구글, 아마존과 같은 빅테크 기업들은 스타트업의 사업이나 서비스 또는 전체 임직원 영입보다는 핵심 개발자 등 소수 우수 인재 확보를 목적으로 하는 인재 인수(Acqui-hiring)를 활발히 진행하고 있다.
이러한 인재 전쟁은 국내 반도체 업계에도 직접적인 영향을 미치고 있다. 지난 6월에는 삼성전자 출신 임직원 515명이 엔비디아로 이직해 근무 중이라는 보도가 나왔다.
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또한 메모리 반도체 분야에서 만년 3위에 머물렀던 마이크론이 부동의 1위였던 삼성전자조차 납품하지 못하는 HBM(High Bandwidth Memory)을 엔비디아에 공급하고 있는데 이를 두고 삼성전자와 SK하이닉스 출신 엔지니어들이 마이크론으로 대거 이직한 결과라는 분석이 나오고 있다.
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인재 유출의 심각성은 현직자들의 이직을 넘어 미래 세대의 두뇌 유출로까지 번지고 있다. 2022년 한국연구재단의 조사에 따르면 해외에서 학위를 취득한 박사급 인재의 절반가량, 많게는 3분의 2가 한국으로 돌아오지 않는 것으로 나타났다. 더욱 우려되는 점은 국가 경쟁력의 근간이 되는 첨단 산업 관련 인재에 대한 체계적인 실태 조사조차 제대로 이뤄지지 않고 있다는 점이다. 국내 기업들이 글로벌 인재 전쟁에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 한국의 우수 인재들이 왜 실리콘밸리의 빅테크 기업으로 몰리는지를 이해할 필요가 있다. 글로벌 반도체 기업들의 성공적인 인재 경영 전략을 면밀히 분석해 이들이 우수 인재를 어떻게 확보하고 유지하는지 들여다봄으로써 국내 기업의 인재 경영 전략을 모색해 보고자 한다.
인재 경영의 핵심은 ‘직원 몰입’글로벌 혁신 기업들이 매년 발간하는 지속가능성 보고서(Sustainability Report)에서 주목할 만한 변화가 나타나고 있다. 최근 보고서들은 직원 몰입(Employee engagement)에 관한 섹션을 독립적으로 다루며 직원 몰입을 위한 회사의 구체적인 노력과 인적자본 관련 성과 지표를 상세히 공개하고 있다. 이는 직원 몰입이 우수 인재 유치를 위한 브랜딩 도구이자 기업의 지속가능한 경쟁 우위를 좌우하는 결정적 요소로 부상했음을 보여준다.
많은 기업이 직원 몰입을 높이기 위해 체계적인 프레임워크를 구축하고 인적자본에 과감히 투자해 생산성을 높인 뒤 이를 다시 인적자본에 재투자하는 선순환 구조를 만들고 있다. 우수 인재들 역시 자신의 경력을 한 단계 도약시킬 수 있는 도전적인 과제를 찾아 몰입하길 원한다. 기술 혁신의 최전선에서 전문성을 높이는 업무 경험이 노동시장에서 개인 가치를 높이고 부를 축적하는 가장 확실한 경로가 되기 때문이다.
기존의 직원 몰입 연구들은 이를 촉진하는 주요 선행 요인을 규명하는 데 초점을 맞춰 왔다. 현대 조직심리학의 기초가 되는 미국 심리학자 프레더릭 허츠버그의 ‘2요인 이론(Two-Factor Theory)’은 급여, 복리후생, 업무 환경과 같은 위생 요인(Hygiene factors)이 직원 불만을 감소시키는 데는 효과적이나 지속적인 몰입을 이끌어내는 데는 한계가 있다고 주장한다. 반면 인정, 성장 기회, 소속감 같은 동기부여 요인(Motivators)이야말로 직원 몰입을 유도할 수 있는 핵심 요인이라고 설명한다.
그러나 고전적 이론이 다루는 직원 몰입은 현재 실리콘밸리의 상황을 설명하는 데 한계가 있다. 빅테크 기업들의 평가 및 보상 체계는 단순히 직원들의 불만을 줄이는 위생 요인에 그치지 않고 높은 수준의 직원 몰입을 이끄는 동기부여 요인으로 작용하고 있다. 실리콘밸리를 중심으로 새로운 인재 경영의 패러다임은 어떻게 변화하고 있을까? 최근 세계 시가총액 1위 기업에 오르기도 했던 엔비디아 사례를 통해 살펴보고자 한다.
엔비디아의 ‘황금 수갑’ 보상 체계엔비디아의 인재 경영 성과는 객관적인 지표를 통해 명확히 입증된다. 반도체 업계의 치열한 인재 전쟁 속에서도 엔비디아의 이직률은 업계 평균인 17.7%에 비해 훨씬 낮은 수준인 2.7%에 그치며 AI 인재를 경쟁사에 빼앗기지 않고 안정적으로 조직 역량을 유지하고 있다. 또한 전·현직 임직원들의 평가 사이트인 글래스도어에서 엔비디아는 5점 만점에 4.6점이라는 압도적인 평가를 받았으며 CEO 젠슨 황에 대한 직원 지지율도 98%에 달한다. 엔비디아는 2024년 글래스도어 선정, ‘일하기 좋은 최고의 직장’ 순위에서 2위를 기록하며 4년 연속 5위권 안에 이름을 올렸다.
이처럼 엔비디아는 압도적인 경영 성과와 함께 구성원들이 선호하는 최고의 일터라는 평가를 동시에 받고 있다. 이런 성과의 핵심에는 고강도 업무 환경 속에서도 적절한 보상과 성장 기회를 제공하는 엔비디아만의 차별화된 인재 경영이 있다. 이는 직원 몰입을 단순한 레토릭으로 강조하거나 성공한 기업이 된 후에 관리하는 것이 아닌 직원 몰입과 기업 성과를 동시에 달성할 수 있음을 보여주는 대표적인 사례다.
엔비디아는 어떤 전략으로 직원 몰입을 끌어내고 있을까? 실리콘밸리에서 벌어지고 있는 치열한 인재 전쟁 속에서 기업은 현금 기반의 고액 연봉만으로는 우수 인재를 확보하기 어려워졌다. 엔비디아는 기록적인 주가 상승을 배경으로 RSU(양도 제한 조건부 주식)와 ESPP(직원 주식매수제도)와 같은 주식 기반 보상을 우수 인재들에 대한 강력한 ‘황금 수갑(Golden handcuff)’3
으로 활용하고 있다. RSU는 일정 기간 재직 시 회사 주식을 받을 수 있는 권리로 보통 4년의 조건부 부여 기간 동안 매년 25%의 주식이 확정된다. 엔비디아의 경우 지난 4년간 주가가 13달러대에서 140달러대로 10배 이상 상승했다. 이런 상황에서 신규 입사 엔지니어들은 RSU가 모두 확정되는 4년 동안 주가 상승에 대한 기대감으로 인해 이직을 고려하기 어렵다. 더구나 미국의 자유로운 해고 환경에서 성과를 내지 못하면 해고될 수 있다는 압박감과 함께 성과를 내면 주가 상승으로 큰 보상을 받을 수 있다는 기대감이 극도의 직원 몰입을 유도하고 있는 셈이다.ESPP는 직원들이 시장가보다 할인된 가격으로 회사 주식을 매수할 수 있는 제도로 직원들은 급여의 최대 15%를 ESPP에 투자할 수 있다. 특히 24개월의 ‘룩백(Look-back)’ 메커니즘이 핵심이다. 이는 매수 기간 시작과 종료 시점 중 낮은 주가를 기준으로 매수할 수 있게 해 주가 상승 시에도 유리한 가격으로 주식을 확보할 수 있다. 엔비디아의 경우 직원들은 2년 전 주가인 약 14달러에 15% 추가 할인까지 적용된 가격으로 주식을 매수할 수 있어 현재 주가 대비 큰 차익을 얻을 수 있다.
이처럼 주식 기반 보상은 엔비디아의 인적 자원 운영에 효율성을 더한다. 시가총액이 약 4800조 원에 달하는 엔비디아의 임직원은 3만여 명에 불과하다. 시가총액 380조 원 수준의 삼성전자 임직원 수가 약 12만 명이라는 점을 미뤄볼 때 상대적으로 작은 수준이다.
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2024년 2분기 매출 총이익률이 75%에 달하는 팹리스 반도체 기업의 특성상 설비 투자나 마케팅 비용이 크지 않아 인건비가 주요 비용이지만 엔비디아는 주식 기반 보상으로 현금성 인건비 부담을 상쇄하고 있다. 실제로 최근 몇 년간 실적이 급상승했음에도 엔비디아의 인건비는 그에 비례해 급격히 증가하지 않았다. 임직원들 역시 연봉 인상보다는 어닝 서프라이즈를 통한 주가 상승이 보상 측면에서 더 유리하다고 판단할 수 있다. 이처럼 주식 기반 보상은 회사의 성공을 직원들과 직접 공유하는 수단이자 빅테크 기업들이 채택하는 새로운 동기부여 메커니즘으로 자리매김하고 있다. 직원들이 회사와 자신의 성과가 밀접하게 연결된 구조에서 일하도록 해 높은 수준의 직원 몰입을 이끌어내고 있는 것이다.
젠슨 황의 리더십물론 금전적 보상만이 엔비디아 직원 몰입을 이끌어내고 있는 건 아니다. 개인의 경력 성장이라는 동기부여 요인은 여전히 직원 몰입의 중요한 한 축을 담당하고 있다. 엔비디아에서 일한다는 것은 단순한 직장 생활을 넘어 미래를 만들어가는 IT 역사를 직접 써 내려가는 여정에 동참하는 특권이나 마찬가지다. AI 혁명의 중심에서 세상을 바꿀 수 있는 기술을 개발하고 그 과정에서 자신의 엔지니어링 전문성을 최고 수준으로 끌어올릴 수 있다는 점에서 엔비디아는 엔지니어가 인생을 걸어볼 만한 도전의 장이 되고 있다. 특히 한 치 앞을 알기 어려운 이 혼돈의 기술 혁신의 와중에서 젠슨 황이라는 비전 리더가 제시하는 미래에 대한 확신과 이를 실현해 낼 수 있다는 희망이 엔지니어들의 열정을 지속적으로 이끌어내는 원동력이 되고 있는 것이다.
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엔비디아의 젠슨 황 CEO는 현재 실리콘밸리에서 가장 주목받는 경영자이자 독보적인 리더십을 가진 인물로 평가받는다. 그는 본인 스스로가 인정하듯이 함께 일하기 까다롭고 완벽주의적인 성향의 인물로 알려져 있다. 그러나 AI의 미래 비전을 제시하는 그의 강력한 경영자로서의 존재감(Executive presence)은 실리콘밸리의 아이콘이 됐다. 시장이 AI의 성장 가능성에 대해 의심하거나 사람들이 AI가 가져올 효용을 인지하지 못할 때면 어김없이 그의 트레이드 마크가 된 검은 가죽 재킷을 입고 나와 누구나 이해할 수 있는 평이하면서도 유려한 언어로 이해관계자와 구성원, 그리고 대중과 소통한다. 올해 2월 아랍에미리트 두바이에서 열린 세계정부정상회의(World Government Summit)에서 젠슨 황 CEO는 AI의 발전으로 미래에는 컴퓨터공학 전공의 필요성이 줄어들 것이라 전망하며 젊은 세대가 AI 기반 생명공학을 연구하며 단백질, 화학 물질, 효소, 소재 등을 탐구하길 기대한다고 강조했다. 이런 전망은 현실이 되고 있다. 최근 구글 딥마인드의 AI 모델 ‘알파폴드’가 단백질의 3차원 구조를 정확히 예측하는 성과를 거두면서 이를 개발한 구글 딥마인드 연구진과 데이비드 베이커 미국 워싱턴대 교수가 2024년 노벨화학상을 수상했다.
젠슨 황의 진정한 강점은 전통적인 경영 관행에서 과감히 벗어나 자신만의 독창적인 경영 철학을 실현한다는 데 있다. 그는 실리콘밸리에서 흔히 강조되는 ‘1 on 1’ 미팅 대신 50명에 달하는 C-레벨을 포함한 고위직 임원 등 리더십팀과 한 번에 소통하는 방식을 택한다. ‘1 on 1’ 미팅이 정보의 흐름을 제한하고 우수 인재들 간의 교류를 통해 창의적 아이디어를 끌어내는 데 기여하지 않는다고 판단하기 때문이다. 또한 이 미팅에서는 정기적인 현황 보고가 이뤄지는 대신 임직원들이 생각하는 우선순위가 안건으로 채택된다. 회의 전 엔비디아의 모든 임직원이 자신이 생각하는 ‘톱 5 우선순위’를 직접 e메일로 젠슨 황에게 보내도록 해 이에 대해 논의하는 등 비즈니스 현장과의 더 밀접한 연결을 추구한다.또한 그는 연간 계획이나 5개년 계획과 같은 공식적인 계획 수립은 불필요하다고 여긴다. 젠슨 황은 미래를 예측하기보다는 현재 가치 있는 일을 찾아 실천하는 것이 중요하다고 생각하며 이런 가치 있는 일들을 꾸준히 수행함으로써 스스로 미래를 개척해나갈 수 있다고 믿는다. 창업 이후 지난 30여 년간 반도체 거인 인텔에 맞서 겨우 생존하던 엔비디아는 이런 믿음 아래 사업을 일궈왔고 AI 시대에 접어들며 전 세계 최고 기업으로 자리매김했다. 전통적인 위계질서나 형식적 보고 체계 대신 핵심 사안에 대한 직접적이고 효율적인 소통을 강조하는 파격적 경영 스타일은 빠르게 변화하는 AI 시대에 걸맞은 새로운 리더십 모델을 제시한다. 젠슨 황의 리더십은 비전 리더로서의 존재감과 실용주의적 경영 철학이 조화를 이룬 현대적 리더십의 전형을 보여준다.한국 반도체 기업의 새로운 도약을 위한 제언급변하는 기술 환경에서 한국 기업들이 글로벌 경쟁력을 유지하기 위해서는 인재 경영에 있어 근본적인 변화가 필요하다. 우선 평가 및 보상 시스템의 혁신적 개편이 시급하다. 삼성전자가 지난 3분기 실적 발표 이후 사과문을 작성한 배경에는 약 1조 원의 인건비가 유보금으로 처리된 점도 한몫했다. 문제는 이렇게 막대한 비용을 지출하고도 인재 경영의 효율성이 충분히 확보되지 않았다는 데 있다. 기존의 PS(Profit Share)와 PI(Productivity Incentive)로 대표되는 보상 체계는 직원들의 몰입을 이끌어내는 데 있어 한계에 봉착했다. 인재를 빨아들이는 엔비디아 같은 기업처럼 조직의 성장과 직원 개개인의 성과가 직접적으로 연결되는 주식 기반 보상 체계 도입을 검토할 필요가 있다. 또한 최근 주목받고 있는 ‘Skill-based HR’을 고려해 직원의 전문성 향상에 따라 급여가 연동되는 평가 시스템을 구축함으로써 직원들의 전문성 개발에 대한 보상을 명확히 하는 것도 좋은 전략이다.
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이처럼 혁신적인 평가 및 보상 시스템 개편을 통해 직원들이 지속적으로 성장할 수 있는 동기를 부여하는 데 집중해야 한다.
더불어 직원들이 자발적으로 열정을 쏟을 수 있는 환경을 구축하고 조직문화를 혁신해야 한다. 특히 최고경영자의 역할 재정립이 중요하다. 21세기 인류가 경험한 애플의 스마트폰, 아마존의 이커머스, 테슬라의 전기차와 같은 기술 혁신은 ‘정답이 존재하지만 달성하기 어려운’ 목표를 향해 혁신 리더가 구성원들을 독려하고 이끌어가는 방식으로 이뤄졌다. 그러나 AI 시대의 기술 진보는 한 치 앞을 내다볼 수 없는 상황에서 진행된다. 당장 내년에 AI나 자율주행 분야에서 어떤 혁신이 일어날지 제대로 예측하기 어려운 현실이다. 이런 불확실성 속에서 비전 리더는 미래에 대한 명확한 방향을 제시하고, 우수한 인재들의 지혜를 모아 함께 나아가야 하며, 오류 발생 시 이를 유연하게 수정할 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 고립된 의사결정자의 이미지를 벗어나 비전을 제시하고 구성원의 열정을 끌어올리는 영감 있는 리더십도 필수적이다.
최근 미국 대선이 도널드 트럼프 대통령의 승리로 막을 내렸다. 지난 6월 미국 대학을 졸업한 외국인에게 자동으로 영주권을 부여해야 한다는 당시 트럼프 후보의 발언이 논란이 된 바 있다. 이 발언이 실제 정책으로 이어질지는 불확실하나 중요한 점은 미국 행정부가 STEM(Science, Technology, Engineering, Math) 분야의 고숙련 인재에 대한 이민 문호를 정치적 입장과 관계없이 계속 개방할 가능성이 높다는 점이다. 점점 더 격화될 글로벌 반도체 인재 전쟁에서 살아남기 위해 국내 반도체 기업에 주어진 ‘골든타임’이 얼마 남지 않았다.
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