편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

왜 내가 이 일을 합니까?

“어이 이 사원, 이거 신규 매뉴얼 10부만 복사해 와.”

이 사원과 김 과장의 자리는 약간 떨어져 있다. 사무실 입구 쪽에 앉은 이 사원은 열심히 컴퓨터 자판기를 두드리며 신규 사무실 배치도를 끙끙거리며 그리고 있었다.

“이 사원, 내 말 안 들려? 이것 복사해서 제본해 오라니까.”

“과장님, 저도 바빠요. 팀장님이 내일까지 사무실 레이아웃 그려 내라고 지시했는데 급하지 않으면 내일 오후에 하면 안 될까요?”

“내 말은 지시가 아니고 팀장님 말만 지시야?”

“무슨 소리를 그렇게 하세요. 제가 지금 일이 있어서 내일 하면 어떨지 요청한 거잖아요.”

“그 말하는 태도가 요청하는 거야? 지시하는 거지.”

“아니, 제가 무슨 복사하러 회사 왔어요? 왜 제게만 맨날 복사 심부름을 시키는 거예요. 저도 이제 3년 차 라고요. 개인적인 용무는 자신들이 알아서 하는 것 아닌가요?”

“이게 오늘 밥 잘못 먹었나? 어디서 따지고 난리야!”

“제가 어떻게 김 과장님께 따지겠습니까? 까마득한 후배의 귀여운 푸념으로 들어주셔야죠.”

“하여튼 잔소리 말고 빨리 복사해서 오후 3시까지 내 책상 위에 올려놔.”

김 과장은 묵직한 서류 더미를 이 사원의 책상 위에 던져놓고 사무실 밖으로 나갔다. 이 사원은 김 과장의 뒷모습을 물끄러미 바라볼 뿐이다. 옆에서 듣고 있던 박 대리가 이 사원의 어깨를 치며 한마디 거든다.

“열심히 해 봐야 소용없어. 시키는 일 대충하고 너 살 길이나 찾아! 이 회사는 비전 없어.”

올해도 진급에서 누락된 박 대리는 요즘 일을 거의 하지 않고 있다. 승진철이 지나고 나면 일어나는 한파와 같다. 경영회의에서 돌아온 최 팀장이 이 사원을 부른다.

“이 사원, 사무실 레이아웃 다 됐어?”

“예, 팀장님, 아직 100%는 안 됐지만 초안을 보고드리겠습니다.”

“내가 언제까지 완료하라고 했는데 아직도 초안 타령이야?”

“내일까지 완료하라고 하셔서….”

“그럼 오늘쯤에는 완료해서 보고해야지. 내일까지 완료하라고 내일까지 하면 어떻게 해? 그렇게 눈치가 없어서. 오늘 퇴근 전까지 완료해서 보고해!”

“알겠습니다.”

최 팀장은 시선을 노트북으로 돌렸다. 이 사원은 보고도 못한 채 힘없이 자리로 돌아갔다.

우리 팀에 무슨 문제가 있는 것일까?

문제를 제대로 파악해야 효과적인 해결방법을 찾을 수 있다. 앞의 팀 사례에서 나타난 문제점을 토대로 직원들의 열정과 몰입을 떨어뜨리는 요인이 무엇인지 살펴보기로 한다.

먼저, 구성원이 제대로 소통하지 않고 있다.모두 자기 말만 주장할 뿐이다. 그리고 팀 내의 의사소통은 상명하달의 일방적 통행만 있을 뿐이다. 팀원의 이야기에 귀를 기울이기보다는 일단 시키는 일을 하라는 식이다. 특히 김 과장과 최 팀장의 대화를 보면 상호 대화를 통한 올바른 업무방향의 제시보다는 일방적 지시와 명령이 횡행할 뿐이다. 이러한 소통방식은 업무에 대한 열정을 불러 넣기보다는 오히려 열정을 빼앗아 간다. 이 사원은 자신의 업무수행 과정에서 다른 업무가 들어올 때, 일정 조정을 요청했지만 받아들여지지 않았다. 또한 선배인 박 대리의 표현도 업무에 대한 열정을 떨어뜨리는 악성 바이러스와 같다. 이런 과정에서 최 팀장마저 이 사원의 의사를 수용하기보다는 일방적 지시를 내려 그의 열정과 몰입을 사라지게 하고 있다.

둘째, 역할 분담이나 책임이 명확하지 않다.앞의 사례에서 이 사원은 자신에게 주어진 본연의 업무 이외에 추가 업무가 수시로 주어지고 있다. 물론 복사 업무를 잡무나 공통의 업무로도 볼 수 있다. 그러나 기본적인 것은 자신의 업무가 어디서 어디까지인가에 대해 팀 내부에서 합의가 필요하다. 특히 공통 업무에 대해서는 팀 후배 사원들의 업무처럼 인식하는 경우가 많다. 선배 사원들에 대한 배려 차원이라고 할 수 있지만 자신이 수행해야 할 업무가 명확히 설정돼 있고 권한과 책임까지 위임돼 있다면 그 기준에 따라 업무가 할당되고 수행돼야 한다. 이제는 후배 사원이라는 이유로 무조건 상명하복을 해야 하는 시대는 지나갔다.

셋째, 목표와 평가, 보상의 연계성이 떨어진다.특히 박 대리의 대화에서 “열심히 해 봐야 소용없어…. 너 살길이나 찾아”라는 말은 회사 생활에 대한 비전과 목표를 상실하고 있다. 거듭된 진급누락과 업무태만은 팀에 부정적인 업무 분위기를 조장한다. 이처럼 업무 목표가 상실되고 목표와 평가보상의 연계성이 떨어질 때 구성원들의 사기 저하는 뚜렷하게 나타난다.

끝으로, 잘하려는 마음가짐과 태도를 가지고 있지 않다.사람마다 업무에 대한 선호도는 다를 수 있다. 또한 업무 분장에 따라 업무가 정해질 수 있다. 그러나 모든 업무에 대해 방침을 정해 둘 수는 없다. 수시로 떨어지거나 업무 분장에 없는 과제를 수행하는 경우는 종종 발생한다. 리더들이 비정기적 혹은 업무 외적 과업을 지시할 때, 부하들이 힘들어 할 때가 종종 발생한다. 팀원들이 해당 업무에 대해 성과를 내기 어렵다고 판단하는 등 시작에 앞서 부정적 인식과 태도가 먼저 나올 수 있다. 팀원들도 어렵고 힘든 일은 꺼리고 편한 업무만 하려는 태도는 조직 갈등을 일으키고 성과를 저해하는 등 성장에 장애요소가 될 수 있다. 리더는 이러한 팀원들의 사고와 태도에 대한 문제를 제대로 인식하고 대처하지 못한다면 개인의 조직 만족, 열정과 몰입은 더 어려워 질 뿐이다.

직원들의 열정과 몰입을 최대로 끌어올리는 리더의 핵심 역할 4가지

어떻게 하면 직원들이 업무에 대해 열정을 느끼고 몰입하도록 만들 수 있을까? 몰입(Flow)의 대가 미하이 칙센트미하이는 <몰입의 경영(Good Business)>에서 조직 몰입을 구축하는 3가지 요인으로 ‘분명한 목표, 적절한 피드백, 구체적 과제’를 제시했다. 필자는 칙센트마하이의 3가지 요인을 바탕으로 직원들의 열정과 몰입을 최대로 끌어올리는 리더의 핵심 역할 4가지를 제안한다. (그림 1)

1) 목표와 평가-보상이 연계된 시스템 경영

열정과 몰입을 이끌어 내는 첫째 방법은 물질적 보상이다. 연말 성과가 좋은 기업들은 앞을 다투며 성과급 잔치를 발표한다. 사실 돈만큼 사람의 이목을 집중시키는 것은 없다. 사람들이 일을 하는 이유도 돈을 벌기 위해서다. 그러나 물질적 보상만으로 열정과 몰입을 이끌어 낼 수 있을까? 동기이론의 전문가 프레더릭 허즈버그(Frederick Herzberg) 교수는 위생요인(불만족 요인)에서 물질적 보상은 불만을 최대한 줄여줄 뿐이지 만족이나 동기를 최대한으로 늘려주는 것은 아니라고 증명했다. 보상은 평가 결과에 따라 주어진다. 그렇다면 평가는 어떠한 기준에 따라 이뤄지는 것일까? 조직에서 평가는 목표를 수행한 결과다. 목표가 명확하지 않고 합의되지 않았다면 평가와 보상 역시 만족스런 결과가 나오기 어렵다.

구성원이 보상을 만족스럽게 받아들이고 새로운 동기를 부여하려면 먼저 목표가 명확하고 업무와 관련된 상호 합의가 이뤄져야 한다. 조직에서 목표가 명확하지 못한 이유는 무엇 때문일까? 미하이 칙센트미하이는 저서 <몰입의 경영>에서 기업에서 목표가 명확하지 않은 이유는 “기업, 팀, 개인의 사명이 최고경영진을 비롯한 모든 사람에게 불명확하기 때문”이라고 말했다. 칙센트미하이 교수가 전한 사명과 목표의 관계는 목표를 수립하는 일반적인 과정을 설명한 것이다. 그렇다면 개인의 목표가 불명확한 또 다른 이유는 무엇 때문일까? 개인의 관점에서 볼 때 목표를 높게 잡으면 결과에 대한 두려움이 생길 수 있다. 목표를 달성했을 때는 보상이 따르지만 달성하지 못했을 때는 벌이 따른다. 모두 결과를 두려워하기에 추상적인 목표를 말할 때가 많다. 그러나 추상적인 목표는 두리뭉실한 결과를 이끌 뿐이다.

다음으로 목표와 평가-보상의 연계성에 대해 살펴보자. 업무에 대한 목표가 명확하게 제시될 때도 이와 관련해서 평가와 보상이 뒤따르지 않거나 따로 움직이는 경향이 많다. 이런 일이 발생하는 가장 큰 이유는 목표를 설정하는 부서와 평가와 보상을 담당하는 부서가 서로 다르게 움직이기 때문이다. 대부분의 기업에서는 업무와 관련된 목표는 기획팀이 제시하고, 성과평가는 인사팀이 담당하며, 보상은 재무회계팀에서 이뤄진다. 하지만 여러 부서들이 유기적으로 결합한다면 목표-평가-보상을 하나의 시스템에 따라 처리할 수 있다. 리더들이 명확한 목표를 제시하고 여기에 평가와 보상을 연계해서 실시할 때 목표와 평가 보상의 연계성은 구성원에게 신뢰를 얻을 수 있다. 이런 상황에서 구성원들은 자신의 업무에 열정을 발휘하고 몰입하게 될 것이다.