Article at a Glance

성과평가 시스템의 ‘좋고 나쁨’을 판단하는 데 있어서 가장 중요한 기준은 ‘기업의 장기적 성과’에 기여하는가 여부이다. 장기적 관점에서 봤을 때 성과평가가 긍정적 영향을 미칠지 불확실하다면 현재의 제도를 조정하거나 되짚어봐야 한다.

국내 기업의 현재

최근 국내 대기업의 인사 담당 또는 고위 임원들이 많이 얘기하는 핵심 이슈는 ‘고성과에 대한 타협주의’의 만연이다. 회사에서는 조직 구성원들의 의욕 관리와 역량강화를 위해 제도 정비, 재원 투자 등의 노력을 기울이고 있지만 쉽지 않다. 여러 시도에도 불구하고 실제 조직의 동기부여 수준이 ‘평균적인 수준으로만 적당히 하자는 식으로(베인 내부적으로는 ‘satisfactory underperformance’라 부름)’ 감소하는 역설적 현상이 곳곳에서 목격된다. 이런 기업에서는 저성과, 저동기부여 등의 징후가 나타나는데 이는 다음과 같다.

①조직의 중추 세대들이 승진을 거부하고 팀원으로 체류하기를 희망함: 현재 조직의 중추 세대는 1970∼1980년대에 대학을 다니고 1997년 외환위기를 경험한 이들이다. 이들이 팀장이나 매니저로의 승진을 거부하고 팀원으로 체류하기 위해 승진 심사 등을 회피하는 경우가 나타난다.

②신입사원들이 대학생활의 스펙과 학점 관리를 회사 내에서도 적용함: 신입사원 특유의 패기와 용기보다는 꼼꼼함을 바탕으로 실패하지 않는 과제를 부여받고자 한다. 결국 ‘도전’보다는 안전 중심의 업무 처리 위주로 진행된다.

③인원 수는 충분하나 유효 인력의 수는 부족:시장성을 갖춘 고성과자는 이직하고 이를 채울 수 있는 내부 인력의 역량은 부족해지면서 역량의 한계를 스스로 느끼게 된다.

④안전한 목표 설정에 상호 합의하는 팀장과 임원:조직 내 KPI의 난이도와 성과 달성에 대해서 암묵적으로 상한선을 정해놓는 등 일정 수준의 담합과 같은 구조가 형성되고 있다. 이는 전체적인 목표의 하향평준화로 연결된다.

한국 경제의 고도성장기인 1990년대 초만 하더라도 상황은 이와 달랐다. 국내 대기업이 다수의 인재를 독점하던 시절이었다. 회사의 성장과 함께 자신이 받는 보상도 커질 거라는 기대감으로 조직에 대한 충성도도 높았다. 그 후 성장 정체기에 직장인들이 ‘삶과 업무의 균형’에 관심을 가지면서 분위기가 다소 바뀌었다. 현재 고도성장기에 채용한 회사의 중역들이 큰 역할을 하고 있지만 뛰어나고 충성도가 강한 인재들은 예전만큼 많지 않다. 또 산업 구조가 개편되면서 GE, 마이크로소프트, 구글, 페이스북 등이 소수의 글로벌 인재를 독점하고 있다. 인재를 키워놨더니 정작 남 좋은 일만 시키는 현상이 자주 일어난다.

성과평가 시스템의 한계

비즈니스 환경은 계속 변하고 있다. 기존 성과평가 시스템으로는 더 이상 조직을 지탱하고 성장시키기 어렵다. 이에 많은 기업들이 새로운 성과평가 시스템으로 관심을 돌리고 있다. 특히 국내 기업의 다수가 활용하고 있는 상대평가 시스템의 한계가 속속 지적되고 있다. 공정성을 담보하지 못하고 조직 내 불필요한 긴장감을 유발한 것 등이 대표적이다. 고성과자가 저성과자로 분류되고 조직 내 다수인 중간 성과자에 대한 자극이 부족해지면서 조직 전체의 성과가 하락하는 현상이 곳곳에서 일어나고 있다.

실제 성과평가 시스템을 운영하는 데 있어 많은 기업에 다음과 같은 이슈가 발생한다. 우선 평가목표에 대해 평가자와 피평가자의 초반의 합의가 부족하다는 점이다. 이는 결과에 대한 공감대 부족으로 이어진다. 둘째, 성과목표가 제대로 잡히지 않음으로써 성과평가 시스템을 통한 성과 개선, 또는 업무 수행 과정에서 개인 역량 향상이 어려워진다. 셋째, 성과 결과가 추상적으로 나타나 피평가자로부터 많은 불만과 충격을 받는 경우가 생긴다. 평소에는 직원에 긍정적인 코멘트를 하다가 연말 평가 때 낮은 점수를 주는 일이 흔하다. 넷째, 부서 간 인력 차이, 개인 간 역량 편차를 고려한 체계적인 시스템이 미비하다. 이런 성과 시스템의 운영적 한계는 기업의 전체 성과를 점진적으로 떨어뜨리고 구성원들의 역량도 약화시키는 요인이 된다.

해결 방안: High velocity feedback system

각 기업마다 처해 있는 상황, 경영 철학, 인사 시스템이 다르기 때문에 조직의 성과평가 제도의 변화 방향을 한마디로 정의하기는 어렵다. 하지만 기존 제도를 새로운 것으로 전환한다고 하면 전반적인 운영 체계를 업그레이드해야 한다. 좀 더 효과적으로 소통하고 피드백을 주고받는 데 중점을 맞춰 제도를 운영해야 한다. 다음과 같은 세 가지 원칙과 방향을 참고하면 도움이 된다.

투명한 목표설정(MBO) 관리 체계를 구축하라

평가관리의 성과는 평가 목표가 설정되는 날에 50% 이상 결정된다고 해도 과언이 아니다. 개인의 목표 설정은 개인이 몸 담고 있는 조직의 목표 설정과 본질적으로 연결돼야 한다. 회사의 비전과 목표 가운데 개인적으로 기여할 수 있는 일을 우선순위화해서 도출하고 적정한 목표 수준을 설정해야 한다. 일단 목표가 명확하면 사후적인 결과에 대한 측정은 쉬워진다. 효과적인 목표 설정을 위해서는 다음과 같은 기준을 고려해야 한다.

우선 개인의 목표와 조직의 목표는 궁극적으로 일치해야 한다. 이는 목표설정의 기본 중의 기본이다. 고객 만족도에서 좋은 평가를 받고 있는 미국 엔터프라이즈(Enterprise) 렌터카에서는 고객 만족도를 전략적 최우선 순위를 삼고 있으며, 이를 개인의 평가에도 그대로 반영하고 있다. 회사는 전 구성원의 평가 항목에 각 직원이 속한 지점의 고객 만족도를 넣었다. 고객의 고객 만족 평가가 기준 이하일 경우 그 누구도 승진할 수 없다. 이처럼 다소 가혹하지만 명확한 운영 원칙이 존재함으로 인해 회사는 경쟁사보다 높은 경쟁력을 가질 수 있었다.

미션은 소수로, 핵심적으로, 명확하게 해야 한다. 국내 한 기업의 개별 팀장은 평가항목이 19개다. 이는 평가자로 하여금 어떤 것이 핵심 목표인지, 무엇을 먼저 해야 하는지에 대한 결정을 어렵게 만든다. 개인이 집중할 수 있는 주제는 소수에 불과하다. 통상 글로벌 기업은 5개 내외의 항목에 집중해서 KPI 등을 설정한다.

목표의 난이도에 대해 합리적으로 토론해야 한다. 평가자에 의해 피평가자의 목표가 일방적으로 결정될 경우 문제가 발생한다. 목표 수준을 선정할 때는 목표 항목의 특성, 목표의 수준, 피평가자의 역량 등 세 가지를 고려해야 한다. 목표 항목의 특성은 목표가 기존 업무와 연결되는 것인지, 아니면 완전히 새로운 업무인지 하는 문제이다. 목표의 수준은 그것이 보통 수준의 목표인지, 아니면 큰 도전이 되는 목표인지를 규정하는 것이다. 다른 사람들과의 형평성도 고려해야 한다. 이를 합리적으로 결정하도록 돕는 것이 데이터에 기반한 합리적 분석과 열린 커뮤니케이션 과정이다.