Article at a Glance 기업은 점점 숙련된 경력직 채용에 많은 시간과 비용을 투자하고 있다. 그러나 어렵게 경력직을 채용해도 이들을 회사에 적응시키고, 기대한 만큼 성과를 낼 수 있도록 초기에 지원할지에 대한 관심과 고민은 여전히 부족하다. 뽑아줬으니 이제 네 능력을 증명해봐라는 ‘Sink or Swim’식 접근, 단순 정보 전달에 그치는 온보딩 프로세스는 성과 창출에 아무 도움이 되지 않는다. 기업은 신규 채용자가 맞닥뜨리게 될 조직의 문화 및 정치적 맥락을 신속히 파악해 직무에 온전히 몰입할 수 있는 환경을 스스로 만들 수 있도록 지원해줘야 한다. 회사는 채용자를 단순히 ‘승선(온보딩)’시키는 것을 넘어 조직 내에서 한 사람 몫을 제대로 하게끔 하는 ‘통합(인테그레이션)’을 목표로 신규 채용자를 관리해야 한다.
편집자주 필자들이 컨설팅 및 기업 생활을 하며 직간접적으로 경험한 국내 기업의 실제 케이스를 바탕으로 조직운영상 흔히 범하기 쉬운 우상과도 같은 편견과 실수, 그로 인한 실패에 대해 되짚어 보고 탐색적으로 대안을 모색해봅니다.
Case story 지난 글, ‘경력직 채용의 눈을 가리는 세 가지 편견’ Case Story 요약 소프트웨어 기술 기반 강소기업 N사는 새로운 해외영업팀장으로 3명의 후보자 중 학벌과 스펙이 가장 좋은 대기업 출신 A 후보를 채용했다. 이른바 스타급 인재를 채용한 N사 경영진의 기대감은 매우 컸다. 하지만 1년 후, A 팀장은 성과는커녕 조직문화 및 맥락과 맞지 않는 성향으로 많은 갈등만 낳다가 퇴사했다. N사는 다시 새로운 해외영업팀장을 영입하려 하는데….
A 팀장이 회사를 떠난 직후 N사 경영진은 대책회의를 열었다. “괜히 스펙 좋은 사람을 뽑았더니 콧대만 높고… 우리가 이번에 많이 배웠습니다. 이력이 화려하지는 않더라도 직무에 대한 실질적인 이해도와 문제 해결의 의지와 열정이 높으면서도 우리 조직에 잘 섞일 수 있는 좋은 사람 한번 다시 뽑아봅시다.” CEO가 말했다.
기업과 컨설팅 회사에서 조직인사, 기업 위험/위기관리 커뮤니케이션, 퍼블릭 어페어즈(Public Affairs) 전략 컨설팅 영역을 두루 경험했다. 포스트 테일러리즘 철학 기반의 조직, 문화, 전략, 변화 관리에 관심을 두고 조직과 개인의 실질적인 성장과 통합을 돕고 있다. 인공지능 스타트업 인사 부문을 리드했고 현재 핀테크 스타트업 피플&컬처(People &Culture) 실장을 맡고 있다. 저서로 『네이키드 애자일(미래의창, 장재웅 공저)』이 있다.
