“바꿔야 할 것과 지켜야 할 것을 명확히 구분하는 일이야말로 리브랜딩 커뮤니케이션의 처음과 끝입니다.”
박재항 이노션 마케팅본부장은 “브랜드 리뉴얼(Renewal), 리포지셔닝(Repositioning), 리바이털라이제이션(Revitalization·재활성화) 등 ‘Re’로 시작되는 브랜딩(branding) 활동에서 언제나 명심해야 할 점은 브랜드 헤리티지(heritage·유산)를 지켜나가는 것”이라며 이같이 말했다.
박재항 본부장은?
한국의 대표적인 브랜드 컨설팅 및 광고 커뮤니케이션 전문가로 꼽힌다. 서울대 동양사학과와 미국 뉴욕대 경영대학원을 졸업한 박 본부장은 국내 최대 광고대행사인 제일기획에서 약 16년간 근무하며 삼성그룹 및 삼성전자의 글로벌 브랜드 전략 수립과 포스코 KTF 등 국내 대형 광고주 대상 서비스 업무를 담당했다. 특히 1999년 국내 광고대행사 최초의 브랜드 전략담당 주재원(AP팀장)으로 제일기획 미주법인(뉴욕)에 부임, 4년여간 미주 지역 삼성 커뮤니케이션 업무를 주도했다. 이후 한국에 돌아와 국내 광고주 대상 전략 서비스 총괄 팀장(AP1 팀장, 2004∼2006년), 브랜드마케팅연구소 소장(2006∼2009년) 등을 역임했다. 작년 10월 현대자동차 계열 종합 광고대행사인 이노션으로 자리를 옮겨 현대와 기아 브랜드의 전략 수립 및 실행에 적극적으로 관여하고 있다. <모든 것은 브랜드로 통한다(2002)>, <브랜드 마인드(2004)> 등 저술 활동과 함께 브랜드 컨설팅 및 트렌드 연구 분야에서도 활발한 강연과 기고 활동을 펼치고 있다.
리브랜딩 커뮤니케이션 전략에서 명심해야 할 제 1 원칙은 무엇입니까?
바꿔야 할 것과 바꾸지 말아야 할 것을 명확히 구분해야 합니다. 리브랜딩 과정에서 흔히 저지르는 실수가 있는데, 바꿔야겠다는 의지가 너무 앞선 나머지 브랜드의 전통과 역사적 유산까지 등한시하는 것입니다. 이런 오류는 브랜드 정체성을 찾아내려는 노력과 그 정체성을 알리려는 일을 서로 구분하지 못하는 데서 발생합니다. 브랜드 고유의 철학과 정신을 명확히 정립하지 않은 채 무조건 밖으로 알리는 데에만 집중하면, 브랜드의 근본적인 쇄신 없이 외피에 덧칠만 하는 결과를 초래할 뿐입니다.
과거의 부정적 이미지를 탈피하기 위해 리브랜딩을 시도할 때도 많습니다.
이럴 때조차 과거의 유산을 지켜나가야 할까요?
2007년 초 미국 뉴올리언스 컨벤션 관광 사무국(The New Orleans Convention and Visitors Bureau·이하 사무국)이 전개한 광고 커뮤니케이션 사례를 예로 들어 설명하겠습니다. 뉴올리언스는 원래 재즈와 환락의 도시로 알려져 있었습니다. 하지만 2005년 허리케인 카트리나가 불어닥치면서 상황이 180도 변했습니다. 사람들은 더 이상 뉴올리언스를 낭만적 도시로 인식하지 않게 됐지요. 열악한 인프라, 인종 갈등, 빈곤 등 부정적 연상이 사람들의 머릿속에 자리잡게 됐습니다. 뉴올리언스가 회생 불능의 폐허가 아니라 유서 깊은 재즈의 발상지이자 미국의 대표적 관광도시로서의 옛 명성을 되찾을 방법은 무엇인가? 바로 이런 고민에서 사무국이 내놓은 게 ‘Shaken. And Stirred’라는 슬로건이었습니다. 이 슬로건의 뜻은 말 그대로 ‘(뉴올리언스가 카트리나 피해로) 뿌리째 흔들려 완전히 전복됐다’는 의미입니다. 하지만 사무국은 이 슬로건을 흑인 재즈 뮤지션의 모습을 배경으로 한 광고와 함께 제시함으로써 ‘(뉴올리언스가 강렬한 재즈로 인해) 흥에 겨워 뒤집어졌다’는 의미로 이중 해석될 수 있도록 했습니다. 또 다른 광고 슬로건 ‘Soul is Waterproof’ 역시 눈여겨볼 만합니다. ‘허리케인이 왔다지만, 뉴올리언스의 재즈 혼(魂)은 태풍 따위에 아랑곳하지 않고 계속될 것이다. 그러니 모두들 안심하고 와서 즐겨라’는 의미를 역설적으로 담고 있습니다.
‘Shaken’ ‘stirred’ ‘water(-proof)’ 모두 태풍 카트리나를 연상시키는 단어들입니다. 뉴올리언스가 감추고 싶어하는 약점, 만신창이가 돼 버린 도시 환경을 환기시키는 단어들이지요. 하지만 이런 약점들은 부정한다고 감춰지는 게 아닙니다. 카트리나 피해로부터 완벽하게 복구됐으니 걱정 말고 (뉴올리언스로) 놀러 오라고 아무리 이야기한들 이를 곧이곧대로 받아들일 사람은 별로 없습니다. 설령 도시 복구가 완벽하게 이뤄졌다고 하더라도 한번 덧입혀진 부정적 이미지를 소비자 머릿속에서 원천적으로 삭제하는 건 거의 불가능하기 때문입니다. 사무국은 이 같은 사실을 잘 간파했습니다. 그래서 약점을 숨기지 않고 공공연히 드러냈습니다. 대신 이 단어들이 뉴올리언스의 긍정적 이미지(재즈)와 연결될 수 있게 하는 교묘한 커뮤니케이션 전략을 펼친 것이지요.
제아무리 볼품없는 유산이라도 스토리텔링을 어떻게 하느냐에 따라 충분히 극적인 소재로 활용할 수 있다는 말씀이시군요.
그렇습니다. 멕시코 코로나 맥주 사례도 이런 측면에서 적절한 예가 될 것 같습니다. 코로나 맥주가 북미 시장에 진출한 건 1980년대 말이었습니다. 막강한 잠재 경쟁자의 출현으로 당시 미국 업체들은 코로나의 행보를 예의 주시했습니다. 버드와이저가 때마침 꼬투리를 잡았습니다. 330ml짜리 유리병에 담긴 코로나 맥주의 양이 병마다 제각각 다르다는 점을 발견한 것이지요. 버드와이저는 이 틈을 놓칠세라 “맥주 양 하나 못 맞추는 코로나는 전혀 위협거리가 되지 못한다”며 비아냥거렸습니다.
버드와이저의 비난은 흔히 사람들이 멕시코 하면 머릿속에 떠올리는 부정적 연상들, 즉 나태함, 게으름, 무절제, 마약, 공해 등의 이미지에 다분히 기댄 측면이 있습니다. 나태하고 게으르며 절도(節度)라고는 찾아볼 수 없는 멕시코 회사니 어쩔 수 없다, 맥주의 기본인 제조기술부터 형편없다며 대놓고 비방한 것이지요. 아마 버드와이저는 이 같은 지적을 하면서 내심 코로나에 대한 소비자들의 불만이 들끓기를 기대했을지도 모릅니다.
만약 코로나가 “당장 현대화된 공장을 건설해 맥주 양을 제대로 맞추겠다”고 발표했다면, 소비자들은 버드와이저의 기대처럼 코로나 맥주에 대해 곱지 않은 시선을 보냈을지도 모릅니다. 하지만 코로나는 “병마다 맥주 양이 다른 것 자체가 멕시코의 여유와 낭만”이라고 응수했습니다. 코로나는 사람들 머릿속에 각인된 멕시코의 이미지가 무엇인지를 간파했고, 이를 인정하면서도 동시에 약점을 장점으로 바라볼 수 있게 다른 시각을 제시했습니다. 사람들이 멕시코와 관련해 부정적으로 생각하고 있는 그 모든 연상 이미지들이, 실상은 무질서의 표출이 아니라 진정으로 삶을 즐길 수 있는 자세라고 점잖게 훈수한 것이지요.
브랜드 유산은, 긍정적이든 부정적이든, 내가 버리고 싶다고 버릴 수 있는 게 아닙니다. 커뮤니케이션 전문가들이 해야 할 일은, 본질을 바꾸려고 할 게 아니라 그 본질이 기업의 의도대로 최대한 긍정적으로 보여질 수 있게 하려면 어떻게 해야 할지를 끊임없이 고민하는 일입니다. 설령 약점이 있더라도, 그 약점까지 장점으로 비쳐질 수 있게 전혀 다른 시각을 제시하는 반전(反轉)의 지혜가 필요합니다. 리브랜딩 커뮤니케이션 전략을 염두에 둔 마케터들이 반드시 숙지해야 할 대목이지요.
