Article at a Glance 2014년 LG전자 경영진은 여전히 ‘잘나가고’ 있던 LG전자의 ‘영속성’과 ‘미래’에 대해 질문을 던진다. ‘정말 우리가 미래에도 계속 경쟁력을 유지할 수 있는가’라는 질문 속에서 스스로 위기의식을 갖고 ‘1등 디자인 위원회’를 만들었다. 그리고 최고의 미니멀리즘 디자인과 극강의 성능을 갖춘 고가 프리미엄 브랜드 ‘LG시그니처’를 기획한다. 당시 이 프로젝트를 주도했던 구본준 전 LG전자 부회장은 “LG시그니처에 들어가는 모든 비용은 ‘광고비’라고 생각하라. 수익이 안 나는 게 당연하니 최고의 디자인에 최고의 제품을 만드는 것에만 신경 쓰라”고 지시하며 인력과 비용 지원을 아끼지 않는다. ‘브랜드 낙수효과’를 노린 전략이었다. 학문적으로 이는 ‘디자인’과 ‘성능’을 적당히 타협하는 게 아니라 어려움을 무릅쓰고 두 마리 토끼를 잡는 ‘팬텀 존’으로의 진입 전략이다. 그 결과 2년 동안 예상 판매량의 두 배를 기록했고, 브랜드 선호도와 프리미엄 지불 의향도 상승 등의 성과를 냈다.
편집자주 이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 홍석영(연세대 불어불문학과·경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.
“시그니처 제품들은 광고다. 개발에 들어가는 R&D 인원, 이 제품을 팔지 못해서 생기는 비용, 온·오프라인 영업과 광고에 드는 돈, 이 모든 것이 비용이다. 시그니처로 수익을 내지 않아도 좋다. 수익이 안 나는 게 당연하다.”
약 4년전, 당시 LG전자의 CEO였던 구본준 현 LG그룹 부회장(12월 초 기준)이 국내 가전 회사 역사상 최초로 ‘초프리미엄’을 내세운 ‘시그니처’ 브랜드 제품 개발을 지시하면서 한 말이다. 초고가, 초프리미엄 브랜드를 만들고 판매하는 계획을 수립하고 실행하면서 ‘수익을 내지 않아도 좋다’는 말을 한 것이다. 당장에는 수익이 나지 않고 돈이 많이 들더라도 LG전자의 미래를 위해서 반드시 해야 할 일이라는 뜻이었다. 이 말을 듣는 순간 시그니처 개발, 생산, 영업, 마케팅에 배치받은 모두가 안도의 한숨을 내쉬었다. 안도의 한숨은 이내 의지로 바뀌었다. LG시그니처 라인의 가전은 ‘궁극의 디자인’을 지향한다. 완전히 다른 소재, 극도로 심플하고 기존 가전과 차별화되는 모양새에 최고의 성능을 내야 했다. 엔지니어에게는 엄청난 도전과제가 주어진 셈이었다. 영업과 마케팅 부서에도 큰 부담이었다. 2015년 12월에 개발 완료해 내놓은 TV가 당시 1000만 원대를 넘겼고, 이후 77형 대형 TV는 3300만 원대 가격으로 책정됐으며, 세탁기가 300만 원을 넘기는 상황이었다. 냉장고도 1000만 원에 육박하는 가격이었다. (그림 1) 만약 ‘최대한 빨리 많은 수익을 내라’고 했다면 집중적인 연구개발도 불가능했을 것이고, 영업에서는 무리한 판촉을 진행해 가치를 떨어뜨렸을지도 모를 일이다. 하지만 ‘미래’를 말하는 경영진의 확고한 의지에 국내 최초의 ‘초프리미엄 가전’은 3년째 승승장구 중이다. 이는 경영진과 개발자, 영업팀 그 누구도 예상치 못한 일이었다. LG전자는 구체적인 판매량을 발표하고 있진 않지만 출시 첫해인 2016년과 2017년 두 해 모두 목표 대비 두 배 이상의 실적을 거뒀다고 밝힌 바 있다.11 주간동아, 2016년 8월3일자 보도 “LG전자 초프리미엄 가전 ‘LG시그니처’, 위대한 여정의 힘을 보여주다”, 동아일보, 2018년 4월4일자 보도 “LG시그니처의 힘…LG전자, 1분기 영업익 1조 원 전망” 등을 참고할 것. 닫기LG시그니처 출시 이후 2017년부터 자체적으로 조사한 글로벌 브랜드 선호도 역시 상승 중이다. LG전자 관계자는 “2018년에 2017년 대비 LG 브랜드 선호도가 세계적으로 7% 상승했고, ‘프리미엄 지불 의향’22 ‘유사한 다른 브랜드의 제품들보다 더 비싼 가격을 지불하고도 LG 제품을 구매할 의향이 있는가?’라는 질문에 대한 답변으로 측정한다. 닫기역시 7% 향상됐다”고 말했다.
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