언제부턴가 여름 무더위를 지나 선선한 가을바람이 불면 기업들은 저마다 새해 사업계획 구상에 분주해진다. 특히 올해는 미국의 서브프라임 모기지 사태와 이에 따른 금융시장 위기 때문에 경기에 대한 불확실성이 최고조에 달한 느낌이다. 정부가 앞장서 성장을 외치고 있지만 기업들은 몸을 사리고 있고, 여전히 새로운 성장 동력을 찾지 못해 고민하고 있다.
기업의 운명을 결정하는 전략
조명도 없는 캄캄한 밤에 시골길을 차로 달린다고 상상해 보자. 처음 가는 곳이어서 길도 익숙지 않은 터에 달빛마저 없으니 조심스럽게 운전할 수밖에 없을 것이다. 이때 억수같은 비마저 내린다면 어떨까. 자동차 헤드라이트에서 나오는 실낱같은 조명에 의지해 잘 보이지도 않는 길을 달리는 운전자, 바로 이 운전자의 심정을 요즘 기업 경영자의 모습에 비유할 수 있을 것이다. 언제, 어떤 일이 생길지 예상하기 어렵다. 폭우로 길이 막힐 수도 있고, 심지어 제대로 길을 가고 있는지도 의심스럽다. 경영전략은 이런 불확실한 상황에서 나침반 같은 역할을 담당한다. 경영자들에게 앞으로 나아가야 할 ‘방향성(direction)’을 제공하는 것이다. 혼란스럽고 복잡한 세계에서 경영자는 전략을 통해 방향을 잡을 수 있다. 이런 방향 결정은 기업의 운명을 좌우할 수 있다.
역설적으로 들릴지 모르겠지만 불확실성이 높고 전망이 어두울수록 오히려 경영전략이 빛을 발할 수 있다. 1990년대 초 노키아는 유럽의 변방인 핀란드의 무명 기업에 불과했다. 경쟁사인 에릭손이나 모토롤라는 이미 우편 및 전화 사업과 경찰, 군대, 소방서 등 전문가 시장에서 탄탄한 입지를 구축하고 있었다. 이들 세 기업 앞에 이동전화라는 미래가 불투명한 사업 기회가 놓이게 된다. 그런데 세 기업의 상황 판단은 달랐으며, 당연히 전략도 서로 상이했다.
에릭손은 이동전화 서비스를 전통적인 고정 네트워크 사업자에게 제공하는 추가 틈새시장으로 보았다. 모토롤라도 이동전화를 구조대원들이 사용하는 전문가용 제품으로 파악했다. 그러나 노키아는 다르게 생각했다. 두 경쟁자와 달리 노키아는 이동전화를 전문 서비스 영역으로 보지 않고 대량소비 제품이라고 간주했다. 또한 전통적인 고정 네트워크 사업자에 대한 의존에서 벗어나 새로 인가받은 이동전화 서비스 사업자를 개발하고 지원하는데 주력했다. 노키아는 제품과 시장 측면에서 경쟁자들과 완전히 다르게 이동전화 사업을 정의한 것이다. 이 결과 노키아는 이동전화 사업에서 세계 1위 업체로 급부상했으며, 그 후 모토롤라와 에릭손은 단 한 번도 노키아를 이겨보지 못했다. 사업을 둘러싼 불확실성이 높을수록 경영전략을 수립하는 작업이 까다로운 것은 사실이다. 그러나 노키아처럼 제대로 전략을 수립한다면 위기를 커다란 사업 기회로 전환시킬 수 있다.
기술혁신과 전략혁신
그렇다면 우리나라 기업들은 2009년 사업계획에 과연 어떤 내용을 담아야 할까. 여기서 잠깐 시계 바늘을 거꾸로 돌려 30년 전으로 되돌아가 보자. 70년대 우리나라 기업들은 사업계획에 무슨 내용들을 담았을까? 당장 30년 전에 작성한 기업들의 사업계획서를 찾는 것은 불가능하겠지만 도서관에서 먼지 쌓인 신문들을 뒤적이면 해마다 발표하는 주요 기업 CEO들의 신년사는 살펴볼 수 있다.
70년대 우리나라 기업들의 신년사에서 가장 높은 비중을 차지한 키워드는 역시 ‘수출’이었다. 정부가 수출 드라이브 정책을 주도하던 시대였고, 기업도 이를 따라가던 시절이었기에 ‘수출’이 가장 많이 언급된 것은 당연한 것처럼 보였다. 그러면 올해 초 발표된 기업들의 신년사는 어떨까. 물론 업종에 따라 조금씩 다르겠지만 가장 많이 등장하는 키워드 중 하나는 바로 ‘기술’이었다. 연구개발(R&D) 투자, 기술개발, 기술혁신 등 표현만 다를 뿐 결국 기술에 대한 투자만이 글로벌 경쟁에서 우리나라 기업이 생존할 수 있는 방안이라는 것을 강조하고 있었다.
그렇다. 30년 전만 해도 신년사에서 찾아보기 힘들던 기술혁신에 대해 이제 우리나라 경영자들이 그 중요성을 깊이 깨달은 것이다. 70년대까지만 해도 우리나라 기업 대부분은 자체 기술개발보다 해외 선진 업체 기술을 도입하기에 바빴다. 그러나 그 후 자동차나 반도체, 이동전화를 비롯한 정보기술(IT) 산업의 성공에서 알 수 있듯이 기술혁신에 대한 투자야말로 우리나라 기업 성장에 핵심적인 요인으로 작용한 것이다. 사실 현대적인 기업이 나타나기 시작한 19세기 이후 기술혁신 또는 R&D 투자는 경영자가 고민해야 할 가장 중요한 문제 중 하나로 부각되었다.
이제 시각을 다른 데로 돌려 다음의 기업들을 살펴보자. 컴퓨터 산업의 델, 커피 산업의 스타벅스, 화장품 산업의 보디숍, 방송 산업의 CNN, 소매유통 산업의 아마존, 복사기 산업의 캐논, 가구 산업의 이케아, 항공 산업의 사우스웨스트항공 등은 대표적 혁신 기업으로 꼽힌다. 그런데 업종이 다른 이 회사들에서 하나의 공통점을 발견할 수 있다. 그것은 바로 이들 기업이 기술혁신이 아니라 남과 다른 전략을 통해 산업의 판도를 완전히 바꾸었다는 사실이다. 예를 들어 델은 애플이나 IBM, 컴팩과 같은 쟁쟁한 경쟁자들을 물리치고 PC 산업에서 1위 자리를 차지했다. 이는 대리점 없이 고객의 주문을 직접 받고 제품을 배달하는 전략을 개발했기 때문이었다. 델이 애플이나 IBM이 따라올 수 없는 첨단 기술을 보유했기 때문에 성공한 게 아니다. 캐논은 제록스를 능가하는 기술혁신을 달성했기 때문에 복사기 시장의 1위를 탈환한 게 아니다. 저가 항공사인 사우스웨스트항공도 마찬가지다. 이들의 성공은 남과 다른 기술을 개발했다기보다 남과 다른 전략을 개발했기에 가능했다.
