원래 포트폴리오(portfolio)라는 용어는 서류 가방 또는 자료 수집 철을 뜻한다. 오늘 날에는 주로 재무 분야에서 두 개 혹은 그 이상의 자산을 효율적으로 관리해 개별 자산의 위험을 최소화하고, 최고의 수익을 올린다는 의미로 쓰인다. 이 의미가 다른 분야로 확장되면서 비즈니스 포트폴리오, 상품 포트폴리오, 브랜드 포트폴리오 등 다양한 용어가 파생됐다. 재무적 관점에서 최적의 포트폴리오란 ‘보유 자산의 전체적인 위험(변동성)은 최소화하면서 가장 높은 수익률을 달성할 수 있는 자산 간의 조합’을 의미한다.
사업 포트폴리오의 의미도 마찬가지다. 사업 포트폴리오를 지닌 기업 역시 자사가 영위하는 전체 사업으로부터 창출되는 가치를 최대화하려 노력한다. 최근 대규모 기업 집단의 지배구조 표준으로 자리잡은 지주회사는 더욱 그러하다. 순수 지주회사는 독자 사업을 영위하는 게 아니라, 지분을 가진 자회사가 창출하는 수익을 극대화하는 일을 돕는 게 본연의 목적이기 때문이다.
따라서 둘 이상의 사업을 가지고 있는 기업은 어떤 식으로든 사업 포트폴리오를 관리해야 할 숙명을 지닌다. 포트폴리오에 입각한 경영은 개별 사업 부문의 경영진이 각자 알아서 자원을 투자하는 방식이 아니라 기업 전체를 염두에 두고 향후 수익과 성장이 유망하다고 여겨지는 분야에 자원을 집중할 수 있도록 도와준다. 이 자원 배분의 우선순위 결정은 신규 사업으로의 진입 여부, 여러 사업 포트폴리오의 구성 부문에 대한 확장, 유지, 축소, 또는 기존 사업으로부터의 철수와 같은 의사결정으로 이어진다.
이 의사결정을 내리기 위해 기업이 수행하는 과제가 곧 포트폴리오 전략이다. 그 핵심 요소는 다음과 같다. 첫째, 현 사업 포트폴리오의 진단이다. 현재의 사업 포트폴리오로 과연 회사가 원하는 수준의 가치를 창출할 수 있는가를 진단하는 행위다. 둘째, 신규 사업 포트폴리오 발굴이다. 새롭게 수익 및 성장의 기회를 창출할 수 있는 기회는 무엇인가를 알아보는 일이다. 셋째, 투자 및 자원 배분 우선순위 선정이다. 기존 및 신규 포트폴리오를 고려할 때 투자를 강화, 유지, 감소할 부분은 어디인지를 파악하는 작업이다.
사업 포트폴리오 분석 틀의 오류
사업 포트폴리오 관리의 중요성과 어려움은 이런 의사결정의 무게감에서 비롯된다. 포트폴리오의 가치 극대화는 신규 사업을 잘 선정하는 작업, 가치 파괴가 일어나는 사업에서 과감히 철수할 수 있는 의사결정 두 가지에 달려있다 해도 과언이 아니다. 문제는 여기에 기업 내외부에 존재하는 수많은 사람의 이해관계가 걸려있다는 사실이다. 자신이 담당하고 있는 사업이 저성장 저수익 사업이라는 평가에 달가워할 사람은 없다. 사업 포트폴리오 진단 결과에 의해 자신이 속한 부서의 진입 및 퇴출이 결정될 수 있기 때문에 당연히 모든 사람의 관심사는 해당 사업부의 성과를 어떤 기준으로 측정하고 예측하느냐에 쏠린다.
사업 포트폴리오 분석에 자주 쓰이는 주요 방법론들을 보자. 1960년 대 말 개발된 BCG 매트릭스는 향후 성장 가능성과 상대적 시장 점유율을 축으로 내부 자원의 배치를 결정하는 방식이다. 4분면을 스타(star), 캐시카우(cash cow), 물음표(?), 개(dog)로 나눈 후 성장성과 시장 점유율이 높은 사업에 자원을 집중 투입하는 게 바람직하다는 단순한 골격을 유지하고 있다.
GE-McKinsey 매트릭스는 지나치게 단순하다는 평가를 받았던 BCG 매트릭스의 한계를 극복하기 위해 만들어졌다. 특히 시장에 대한 평가를 단순히 향후 성장성으로 하지 않고 해당 시장의 크기, 수익성, 진입 장벽, 기술 개발과 같은 다양한 요소를 고려한다. 즉 ‘무조건 성장성과 점유율만 보지 말고 시장 상황과 자사의 현황을 좀 더 넓게 본 후 개별 사업을 평가하자’는 전제가 깔려있는 셈이다.
ADL 매트릭스는 시장 상황을 산업의 수명주기론 관점에서 도입, 성장, 성숙, 쇠퇴의 4가지로 구분한다. 자사의 위치는 시장 내 입지에 따라 지배적, 강세, 우호적, 방어적, 약세의 5단계로 구분한다. 개별 사업의 위치를 ‘사업 초기임에도 불구하고 성과가 좋은 사업’ ‘성과는 좋지만 쇠퇴기에 접어든 사업’처럼 구체적으로 명시할 수 있다는 장점을 지닌다.
이 3가지 기법은 평가 방식에서는 다소의 차이가 있지만 추구하는 기본 철학과 가정은 상당히 유사하다. 때문에 3가지 기법 모두 너무 단순한 요인에 근거해 사업을 평가하고 있다는 비판에서는 자유로울 수 없다. 설사 평가 항목을 다양화한다 해도 마찬가지다. 일부 기업에서는 재무관리 교과서에도 잘 등장하지 않는 복잡한 재무 지표를 활용한 평가 지표를 만들기도 한다. 하지만 이는 많은 노력과 자원을 투입하고서도 평가 결과의 신빙성만 떨어뜨리는 악순환을 낳을 뿐이다. 평가 항목의 수를 늘리고 평가 방법을 어렵게 만든다고 해서 해당 시장의 본질을 평가할 수는 없다. 매력적인 시장은 몇 가지 지표로 정의하기 어렵다. 설사 성숙기에 접어든 시장이라 해도 오랫동안 많은 수익을 창출하는 사업도 있고, 빠른 성장세를 지닌 산업에서도 가치 창출력이 낮은 사업이 존재한다.
이런 현상은 포트폴리오의 진단 및 미래의 기업 전체적인 사업 방향성을 결정하려는 포트폴리오 관리의 ‘본질’을 성과 평가의 엄정성이라는 ‘수단’과 혼동해서 일어나는 오류다. 실제 포트폴리오 분석을 적용하고 있는 세계 각국의 기업을 보면 복잡한 지표나 분석 방법을 적용하기 보다는 각 회사가 보유한 사업에 보편 타당하게 적용할 수 있는 단순명료한 지표와 의사결정 기준을 적용할 때가 많다. 단순명료한 지표와 의사결정 기준을 적용할 때 포트폴리오 분석 결과가 더 우수함은 말할 나위도 없다.
각종 분석 틀의 결정적인 한계는 현재의 사업 구조에 대한 조감도 역할은 하지만 미래에 어떤 식으로 해당 사업을 개선해야 할지에 대해서는 알려주지 않는다는 점이다. 철수 사업 영역에 속하는 사업이 있다 해도 최종 퇴출 의사결정이 단지 매트릭스 상의 분포 구조에 의해서만 결정되지는 않는다. 또한 신성장 사업군이 거의 없는 포트폴리오 매트릭스를 아무리 들여다봐도 매트릭스에서 신성장 엔진 발굴을 위해 어떤 작업을 해야 하는지는 알 수 없다. 신성장 동력 발굴이나 퇴출 사업 선정은 전혀 별개의 분석과 의사결정을 요구하는 행위이기 때문이다.
즉, 사업 포트폴리오 관리의 목적을 단순히 기업 전체의 가치 극대화라고 정의한다면 몇몇 분석 틀에 의거한 진단 및 분석만으로는 해결할 수 있는 과제가 별로 없다. 따라서 현실적으로 사업 포트폴리오 관리의 목적을 달성하려면 신 사업 진출이나 저수익 사업 철수를 결정하기보다 현재 해당 기업이 보유한 사업 포트폴리오 내의 가치를 극대화할 수 있는 방법을 찾아내 실행하는 게 적합하다. 예를 들어 현재 사업 포트폴리오 내에 존재하고 있는 위험을 파악하고 제거할 수 있다면 동일한 수익 구조 하에서 기업 가치를 훨씬 높일 수 있다. 또 동일 사업군 내에서 비용을 절감하거나 매출을 증대시킬 수 있는 시너지 사업을 찾아 활성화한다면 포트폴리오의 변화 없이도 기업 가치를 향상시킬 수 있다. 마지막으로, 이런 위험 및 시너지 기회를 종합해 구성항목 자체를 재조합할 수도 있다. 이는 기존 사업 영역 간의 해체-통합을 통해 사업 단위를 재구성하는 방법을 말한다.
