DBR Case Study : 삼성SDI의 비즈니스 연속성 관리
지난 3월11일, 황성록 삼성SDI 구매팀장(상무)은 저녁을 먹는 도중 일본에서 규모 9.0의 강진 및 대형 쓰나미가 발생했다는 긴급 뉴스를 들었다. 황 상무는 그 즉시 자재담당자들에게 각 자재별 일본 거래선에 대한 피해현황 및 생산에 미치는 영향도를 파악할 것을 지시했다. 이날은 금요일 저녁으로 담당자들은 대부분 퇴근한 상태였으나 비상연락망을 통해 긴급상황에 대한 대응을 시작했다. 담당자들은 매뉴얼에 따라 신속히 거래선 피해 규모 및 강도를 알아봤다. 자재 공급업체의 상황을 모니터링하면서 일본거래선 의존도가 높은 자재들에 대해서는 보유재고, 운송 중 재고, 추가 확보 가능한 재고를 파악했다. 이와 함께 관련 부서와의 협업을 통해 사용일수를 산출하고 공급이 다원화된 업체로부터 추가 물량 확보를 추진했다. 특히 생산 계획과 자재 재고 확보 정도를 기준으로 시급히 관리해야 하는 자재를 분류해 응급 대응을 시작했다. 사건 발생 이후 구매팀은 매일 팀장 주관으로 일일 변화 사항을 점검해 각 부서와 내용을 공유했다. 일일 점검회의는 일본 내 피해거래선의 복구가 완료될 때까지 진행했다.
동일본 대지진은 글로벌 산업 공급망(supply chain) 체계를 바짝 긴장시켰지만 삼성SDI는 이에 따른 공급 차질 문제를 겪지 않았다. 대지진에 따른 예상 피해 파악 및 이후 대응책 마련까지 걸린 시간은 불과 24시간이었다. 삼성SDI는 BCM(비즈니스연속성관리, Business Continuity Management)에 따라 정해진 매뉴얼이 있었고 평소에 위기 대응 훈련을 꾸준히 해왔기 때문에 실전 상황에서 담당자들은 차분하면서도 신속했다.
삼성SDI는 대규모의 재해, 재난에 대해서 체계적 위기관리 체제를 갖춘 기업으로 꼽힌다. 지난 2009년 8월에는 영국표준협회(BSI, British Standards Institution)의 까다로운 심사를 통과해 BS 25999 비즈니스연속성관리체계 인증을 국내 제조 기업으로는 처음으로 취득했다. 제조업의 특성을 잘 반영하고 있는 삼성SDI의 BCM 체계는 해외에서도 모범사례로 소개되고 있을 정도로 우수한 평가를 받고 있다.
대규모 재해 같은 갑작스러운 기상이변의 일상화, 글로벌 금융위기 등 어느 때보다 불확실성이 커진 비즈니스환경에서 기업들의 가장 큰 고민 중 하나는 바로 위기 관리다. DBR은 예기치 않은 각종 사고나 위기상황으로 사업이 중단됐을 때 핵심기능을 한정된 시간 내에 재개할 수 있도록 전사적인 관리체계를 구축, 운영해 경쟁력을 유지하는 경영전략인 BCM을 중심으로 삼성SDI의 위기관리 시스템을 집중 분석했다. DBR Case Study를 위해 전병복 삼성SDI 전지사업부장(부사장), 윤순건 환경안전그룹장, 이서규 전지사업부 과장과 심층 인터뷰를 진행했다.
1. BCM 도입 배경
최근 삼성그룹의 태양광사업을 주도하면서 친환경, 에너지기업으로 변신에 성공한 삼성SDI는 2002년 지속가능경영(Sustainability Management)을 도입해 2004년부터 지속가능경영 추진사무국을 전담 조직화했다. 국내 기업으로는 최초로 DJSI(Dow Jones Sustainability Index)1 에 선정됐다.
BCM은 기업의 생존전략 중 하나인 비즈니스연속성관리(BCM, Business Continuity Management) 전략이다. 이해 관계자에게 영향을 줄 수 있는 업무 중단에 대비해 중요한 비즈니스 기능을 허용된 시간 안에 재개할 수 있도록 전사적인 정책 및 계획을 수립하고 조직에 내재화하는 경영활동을 말한다. 예상치 못한 비즈니스 중단으로부터 대응할 수 있는 역량과 복원력의 확보 체계를 제공하고 조직을 위협하는 잠재적 영향을 식별해 이를 예방하는 총체적 관리 프로세스라고 정의할 수 있다. 
* IM P(Incident Management Plan), BC P(Business Continuity Plan) 1960년대 일부 IT 데이터에 대한 백업에서부터 실무에 도입되기 시작해 2001년 9.11 뉴욕 세계무역센터 테 러, 2005년 허리케인 카트리나 등 일련의 사건들을 겪으면서 지속적으로 중요성이 강조되고 있다. 대체업 무시설, IT 백업센터, 핵심업무복구계획, 기업휴지(business interruption)보험3 등을 도입하고 BCM 문화 를 일상적인 경영활동으로 정착시키기 위해 정기 훈련이나 교육을 실시하는 기업이 늘고 있다. 현대의 고도 화되고 글로벌화된 경제 환경에서 기업의 업무 중단으로 인한 피해는 상상을 초월한다. 업무 중단 시 심각한 재무적 손실이 예상되는 부분에 대해 연속성을 확보하기 위해서 허용 가능한 복구 시간 내에 일상적인 업무 활동으로 복귀하는 것은 당연한 과제다. 이를 위해 BCM 이라는 개념이 등장했다. |
삼성SDI는 전지업계 내 경쟁사들이 화재를 비롯해 크고 작은 돌발 사태에 경쟁력을 상실하는 것을 지켜보면서 불안전성과 예측 불가능한 환경 속에서 일련의 비즈니스가 중단 없이 원활하게 진행되도록 하는 BCM 구축의 필요성을 느꼈다. 내부적인 판단 외에도 삼성SDI의 주요 고객사인 HP, DELL, SONY, 도요타 같은 글로벌 선도 기업들이 BCM 구축을 요청해왔다. 고객들은 삼성SDI가 정의한 리스크가 무엇인지, 해당 리스크가 발생했을 때 어떻게 대처할 것인지를 꼼꼼히 물어왔다. 삼성SDI의 위기대응과 극복능력을 보다 확신할 수 있게 해달라는 뜻이었다. 위기관리 역량이 기업 가치평가의 척도2
로 부상하는 것을 감지한 삼성SDI는 체계적인 리스크 관리야말로 더 이상 선택이 아닌 필수라는 판단을 내리게 됐다. 2008년 11월 CEO였던 김순택 사장(현 삼성그룹 미래전략실장 부회장)의 지시로 BCM을 전격 추진하게 됐다. 김 사장은 2008년 3월 삼성SDI 지속가능경영 운영위원회에서 “예측불허의 사항들이 경영의 필수 비용이 되고 있다. BCM은 이런 상황에서 사업복원력을 극대화하는 고객관점의 활동이므로 잘 준비하면 회사에 기회가 될 것”이라고 말했다.
2. 어떻게 추진했나
글로벌 선도 기업 중에는 BCM 체계를 구축하고 있는 곳이 많다. 그러나 대부분의 기업들은BCM 시스템을 외부에 잘 공개하지 않고 있다. 삼성SDI가 BCM을 구축하면서 가장 어려운 점이 모범사례를 벤치마킹할 수 있는 기업이나 자료를 확보하는 것이었다. 특히 제조업체들 중에 BCM을 구축했다고 공식적으로 발표한 기업이 많지 않은 상태에서 삼성SDI는 BCM을 구축하면서 전문기관을 통한 검증의 필요성을 느꼈다.
삼성SDI는 계획, 분석, 개발 및 실행 단계로 BCM을 추진했다. 분석 단계에서는 업무영향분석(Business Impact Analysis)과 리스크 평가(Risk Assessment)를 통한 핵심업무 선정 작업이 진행됐다. 각 업무별로 인력, 설비, 서비스, 정보와 관련된 중요도를 감안해 1차 주요 업무를 선정하고 해당 업무 중단이 얼마나 전지사업에 영향을 미치는지에 대한 정량 및 정성 평가를 실시했다. 임직원 평가를 통해 전지사업을 가장 위협하는 3대 리스크로 화재(건물과 시설의 손실), 리콜(품질문제로 인한 손실), 원부자재 수급 중단(공급망 붕괴로 인한 손실)을 우선적으로 선정해 비즈니스연속성 전략을 수립했다.
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