기술 집약적 사회적기업은 과학·기술을 활용해 사회문제를 해결하는 혁신 주체로 정의할 수 있다. 기술 집약적 사회적기업들의 혁신 특성들은 와해성 혁신(disruptive innovation)과 많은 측면에서 유사하다. 그러나 이들은 설립 목적 및 목표 시장의 특성, 처해진 경영환경 등 여러 면에서 일반 영리기업과 다른 특징을 갖고 있다. 따라서 혁신 전략을 분석할 때도 다른 접근법이 필요하다. 이를 위해서는 우선 사회적기업의 고유한 혁신 특성들에 대한 분석이 선행돼야 한다.

1. 저소득층 시장의 혁신적 사회적기업

최하위 소득 계층을 가리키는 BOP(Bottom of Pyramid) 시장은 전 세계 인구의 70%, 금액으로는 5조 달러에 달하는 막대한 규모의 시장이다. 그러나 현재 BOP 시장에서 활동하는 기업들은 주로 지역 독점 기업, 영세 중개상 등이며 제품과 서비스의 공급 역시 음식료품 등 제한된 섹터에서 비조직적, 비효율적으로 이뤄지고 있다. 저소득층의 삶의 질을 개선하는 비즈니스 모델을 통해 기업의 사회적책임(CSR)을 달성할 수 있다는 점에서 무궁무진한 비즈니스 기회가 존재하지만 △BOP 시장 고객만의 독특한 니즈 파악 △물류, 유통, 전기, 통신, 수도 등 인프라의 열악함 △소비자가 수용할 수 있는 낮은 가격대에 적정한 품질의 제품/서비스 제공 등 도전 요인도 많기 때문이다.

Hart & Christensen(2002)은 개발도상국의 저소득층을 위한 제품 개발을 위해서는 제품의 구매 여력(Affordability)1 1목표 고객들의 구매력을 고려할 때 그들이 구매할 만한 제품의 가격 경쟁력을 의미한다. 닫기 과 수용성(Acceptability)2 2목표 고객이 구매한 제품을 충분히 획득·유지할 수 있는지를 뜻한다. 닫기 을 반드시 개선해야 한다고 지적하며 와해성 기술들이 이러한 목적을 위해 사용될 수 있다고 주장했다. 와해성 기술은 제품의 단순화를 통해 비용을 줄일 수 있을 뿐 아니라 제품의 핵심 기능만을 고객들에게 제공하기 때문에 향후 제품의 유지·보수비용도 개선시킬 수 있기 때문이다.이러한 주장은 C. K. Prahalad(2004)의 저서 <저소득층 시장을 공략하라(The fortune at the bottom of pyramid)>에서 소개한 다국적 기업이 BOP 시장에서 취해야 할 혁신 원칙에도 포함된다. 저소득층에서는 혁신적인 저비용 구조로 제품과 서비스를 개발해야만 비약적인 수요 확대를 가져 올 수 있으며 이를 통해 기업은 저소득층에서도 수익을 확보할 수 있다. 또한 제품 및 서비스를 개발할 때 기업은 저소득층의 열악한 기반 시설과 낮은 기술력을 고려해야 한다. 그래야만 BOP 시장의 고객들이 그 제품을 지속적으로 유지할 수 있고 이를 달성해야만 저소득층의 소비를 촉진시킬 수 있기 때문이다.

2. 기술기반 사회적기업의 성공 사례

2.1. 해외 사례: 아라빈드 병원

1976년 인도에 설립된 아라빈드병원은 적절하고 특별하며 고품질의 안과치료를 저소득층에게 제공함으로써 인도 저소득층의 불필요한 시각장애 문제를 해결하기 위해 설립된 기업이다(Prahalad, 2004). 기업의 초기 규모는 창업자 닥터 V(본명: 고빈다파 벤카타스와미, Govindappa Venkataswamy)의 집에서 단지 11개의 침대를 가지고 진료를 시작할 정도로 영세했다. 초기 2년간 아라빈드는 재정 후원을 통해 운영됐다. 그러나 이후 지속적인 경영을 위한 재정적 자립을 이루기 위해

1층을 유료 병원으로 운영 하고, 그 이익으로 아라빈드병원의 나머지 5개 층에서 무료 수술을 제공했다(Rangan & Thulasiraj, 2007).

인도에서 정부가 지원하는 병원들은 규모가 너무 작거나 낮은 품질과 형편없는 서비스 등으로 평판이 좋지 않아 인도인들은 대개 개인 병원이나 NGO 기반 병원에서 진료받기를 희망했다. 그러나 인공수정체를 이용한 백내장 수술의 경우 비용이 100달러로 1인당 국민총소득이 430 달러(OECD, 1980년 기준)인 인도에서 이 비용을 감당할 수 있는 인도인은 전체 환자 중 50%에 불과했다. 즉, 닥터 V가 아라빈드병원을 시작하기 전까지는 인도 저소득층은 안과 서비스를 이용하는 것조차 불가능한 실정이었다.

이러한 열악한 상황을 해결하기 위해 닥터 V는 맥도날드의 햄버거 생산 공정에 착안, 표준화와 분업화된 백내장 수술을 도입함으로써 혁신적인 시스템 개선을 이뤘다. 수술실에는 총 두세 대의 수술대가 설치되며 의사 1인에 간호사 4인 이상으로 구성된 두세 조가 수술을 진행하게 된다. 수술대 사이에는 커다란 현미경 하나가 회전하도록 돼 있어서 의사가 한쪽 환자의 수술을 마치면 현미경을 돌려 곧바로 다음 수술을 시작할 수 있도록 돼 있다. 또한 수술대에서 의사가 중요한 부분(예: 인공수정체 교체)의 수술을 끝내면 간호사들은 난이도가 그렇게 높지 않은 나머지 수술을 수행하는 분업화된 수술 프로세스를 고안해 냈다. 이는 곧 수술 시간의 단축과 서비스 질을 유지할 수 있었으며 백내장 수술의 대량 수술 시스템이 구축된 것을 의미한다.