Article at a Glance - 전략,HR

한국 경제가 ‘불황의 늪’에 빠지고 있다. 어떻게 해야 할까. 한반도의 바로 옆 일본은 ‘잃어버린 20년’이라고 한탄하며 불황에서 헤어나지 못하고 있다. 어떻게 해야 할까. 일본에서 장기 불황을 오히려 성장의 기회로 바꾼 사람이 바로 이나모리 가즈오 교세라 회장이다. 이나모리 가즈오는 세계적 명문 대기업 교세라의 창업자로 적자에 허덕이다가 법정관리에 들어간 일본항공(JAL)을 살려내기도 했다. 현대 일본인들이 가장 존경하는 경영자이기도 하다. 또 스스로 독립채산형 회계관리 방식인 ‘아메바 경영’을 창안한 경영전문가이기도 하다. 이나모리 회장은 저서 <불타는 투혼(양준호 옮김, 한국경제신문, 2014)>에서 ‘불황을 성장의 기회로 바꿀 수 있는 방법’으로 4가지를 제시한다.

첫째, 직원들과 유대관계를 강화해야 한다. 경영자는 불황일수록 직원들과의 끈을 더 튼튼히 묶어야 한다. 불황의 국면에서 성과가 악화되면 경영자와 직원의 관계는 말할 것도 없고 부서들의 관계도 파편화되기 마련이다. 각자 제 살길을 찾는다. 이러한 현상은 기업이 직면한 불황을 장기화로 만드는 요인이 되기도 한다. 불황일 때 직원들과 유대를 오히려 강화할 수 있는 절호의 기회라는 점을 명심해야 한다. 현실에서 보면 어려운 상황에 처했을 때 기업에서 진정한 힘을 살펴볼 수 있다. 호황기에는 노사관계가 양호해도 불황기에 접어들면 경영자는 직원에게 좋은 말만 할 수 없게 된다. 임금 삭감 등의 조치를 직원에게 요구해야 하는 상황에 처하기도 한다. 이런 상황에서는 직원들이 반발하기 마련이다.

불타는 투혼

이나모리 가즈오 지음, 양준호 옮김, 한국경제신문, 2014

이런 시기에 괴로움과 즐거움을 함께할 수 있는 인간관계와 직장의 풍토가 만들어져 있는가를 단적으로 확인할 수 있다. 이런 의미에서 불황은 ‘노사관계의 리트머스 시험지’라고 할 수 있다. 불황을 직장의 인간관계를 직시하고 재구축하는 절호의 기회로 삼아야 한다. 그러므로 기업이 어려울 때 직원들과 일과 삶의 본질에 대한 소통에 힘써야 한다. 어떤 조직이든 사람들이 함께 고생하는 시기를 겪으면서 전우애가 다져지는 법이다.

둘째, 모든 비용을 절감해야 한다. 먼저 모든 임직원은 비용절감에 대한 의식을 철저히 가져야 한다. 여기에서 중요한 것은 비용을 줄일 때 예외 사항을 둬서는 안 된다는 것이다. 지출과 관련한 항목을 세부적으로 나눠서 사람들이 인식하지 못하고 지출하는 비용을 알아내야 한다. 이나모리 회장은 불황이 닥칠 때마다 모든 경비를 절감하기 위해 철저히 노력했다. 구태의연한 제조방법을 수정하거나 불필요한 조직을 통합하는 등 근본적인 부분에서 합리화를 추구했고 철저한 원가절감을 단행했다. 이나모리 회장은 불황을 적절한 기회로 삼아 경비를 절감하면 경기가 회복될 때 기업은 단번에 고수익을 실현할 수 있는 체질로 거듭날 수 있다고 강조한다. 일본항공(JAL)의 경우 비용절감을 위해서 조종사가 종이컵을 사용하지 않고 직접 전용 컵을 가지고 다녔다. 항공기 정비사는 지금까지 버려온 기름때가 묻은 장갑을 빨아서 다시 사용했다. 이런 방법은 단순하게 치부할 ‘자린고비 작전’이 아니다. 이런 작은 방법이라도 회사의 수지 개선에 도움이 됐을 때 조종사와 정비사도 ‘나도 JAL의 재건에 공헌했다’는 자부심을 느끼게 된다. 다시 한번 강조한다. 모든 경비는 예외를 두지 않고 줄여야 한다.

셋째, 불황에는 모든 임직원이 영업에 직접 나서야 한다. 영업은 영업을 담당하는 부서의 전유물이라는 공식을 깨고 모든 직원들이 직무를 막론하고 영업에 대한 마음가짐을 가질 때 매출은 늘어나기 마련이다. 제1차 오일쇼크가 닥쳤을 때 당시 교세라가 판매하는 제품은 공업용 세라믹 재료와 부품이 전부였다. 일반적인 유통경로에서 판매하는 제품이 아니었다. 당시에는 물건을 납품하던 거래처에서 영업사원들이 머리를 숙이고 세라믹의 특징과 장점을 설명하고 신제품의 구입을 제안하는 방식으로 판매했다. 이나모리 회장은 당시 “임직원 전원이 제품을 팔아야 한다”고 호소했다. 영업 경험이 전혀 없는 생산 현장의 근로자들까지도 제품 판매에 나서자고 한 것이다. 당시부터 실제 고객에게 인사조차 해본 적 없는 공장 근로자까지 영업전선에 뛰어들었다. 임직원들은 땀을 흘리며 거래처를 방문했고 “뭐든 시켜주십시오. 무슨 일이든 하겠습니다”라고 말하며 주문을 받으러 다녔다.

언뜻 생각하기엔 생산과 판매는 대립관계다. 예를 들어 생산 부서는 영업 부서에 대해 ‘영업 부서가 주문을 받아오지 않아서 만들 물건이 없다’고 생각하기 쉽고 반대로 영업 부서는 생산 부서에 대해 ‘생산 부서가 잘 팔릴 수 있는 물건을 만들지 못하기 때문에 팔 물건이 없다’고 판단하기 마련이다. 태생적으로 갈등이 생길 수밖에 없는 구조다. 그런데 상대의 입장에서 살피면 서로의 노고를 잘 알 수 있다. 생산 부서 직원이 영업 부서 직원의 노고를 체험하면 생산 부서와 영업 부서가 융화될 수 있다. 서로의 마음을 이해해서 마음속부터 협력하게 된다. 전원이 영업에 나선 것은 생산과 판매가 융화하는 데 커다란 플러스 요인이 됐다.

또 명문대를 졸업하고 우수한 능력을 가진 대기업 임원은 매장에서 고객에게 머리를 숙이고 인사하는 것이 어색하다. 하지만 판매에서는 손을 비비며 주문을 받는, 말하자면 하인과 같은 서비스 정신이 필요하다. 불황은 이들에게도 좋은 기회가 된다. 임원을 시작으로 전 직원이 고객에게 머리를 숙여 주문을 받는 노고를 체험하고 주문받는 일의 어려움과 경영의 냉엄함을 실감할 수 있다.