편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 여름 호에 실린 ‘What Makes Work Meaningful or Meaningless’를 번역한 것입니다.

의미 있는 일은 모든 이들이 추구하는 바다. 정신과 의사이자 철학자인 빅터 프랭클(Viktor Frankl)의 설명으로도 익히 알려져 있지만 의미를 탐색하는 인간의 본능은 너무나 강력해서 아주 끔찍한 상황에 처했을 때도 인간은 삶의 목적을 찾는다.1 1V.E. Frankl, “Man’s Search For Meaning” (Boston:Beacon Press, 1959). 닫기 좀 더 최근에 들어서는 연구자들은 일의 의미가 임금이나 보상, 승진 기회, 작업 환경 등 그 어떤 요인보다 근로자들에게 더 중요하다는 사실을 밝혀왔다.2 2W.F. Cascio, “Changes in Workers, Work, and Organizations,”vol. 12, chap. 16 in “Handbook of Psychology,”ed. W. Borman, R. Klimoski, and D. Ilgen (New York:Wiley, 2003). 닫기 의미 있는 일은 개인에게 높은 동기를 부여함으로써 업무 성과, 일에 대한 헌신, 그리고 만족감을 높여준다.3 3M.G. Pratt and B.E. Ashforth, “Fostering Meaningfulnessin Working and at Work,” in “Positive OrganizationalScholarship,” ed. K.S. Cameron, J.E. Dutton, andR.E. Quinn (San Francisco: Berrett-Koehler, 2003). 닫기 하지만 놀랍게도 인간이 어떻게 자신의 일에서 의미를 찾는지, 그리고 그 과정에서 리더들이 어떤 역할을 하는지에 대해 심도 있게 분석한 연구는 거의 없었다.4 4C. Bailey, R. Yeoman, A. Madden, M. Thompson, andG. Kerridge, “A Narrative Evidence Synthesis of MeaningfulWork: Progress and Research Agenda” (paper tobe presented at the U.S. Academy of ManagementConference, Anaheim, California, Aug. 5-9, 2016); andM.G. Pratt, C. Pradies, and D.A. Lepisto, “Doing Well,Doing Good, and Doing With: Organizational Practices ForEffectively Cultivating Meaningful Work,” in “Purposeand Meaning in the Workplace,” ed. B.J. Dik, Z.S. Byrne,and M.F. Steger (Washington, D.C.: American PsychologicalAssociation, 2013), 173-196. 닫기

필자는 10개의 서로 다른 직종에 속한 사람들 135명과 인터뷰를 진행했고, 이들에게 직장에서 자신의 일이 의미 있다고 느끼게 해준 경험과 그와 반대로 “이 일을 도대체 왜 하고 있는 거지?” 같은 회의적 감정을 불러일으켰던 사건이나 경험에 대해 말해달라고 요청했다. 필자는 일의 의미라고 하는 것도 직무에 대한 열의나 헌신과 같은 여타 직무 관련 자세와 마찬가지로 직장에서 일어나는 다양한 상황들의 결과로서 발생됐을 것으로 기대했다. 하지만 조사 결과 자신의 일이 의미 있다고 느끼는 것은 일반적 근무 태도와는 달리 매우 개인적이며 개별적인 성향을 나타냈다.5 5필자들은 의미 있는 일을 ‘자신의 일과 개인을 뛰어넘어 더 넓은 차원의 초월적 삶의 목적 사이에서 진정한 연결감을 느끼게 만드는 일’로 정의했다. 이와 관련된 내용을 다음을 참조할 것.C. Bailey and A. Madden, “TimeReclaimed: Temporality and the Experience of MeaningfulWork,” Work, Employment, & Society (October 2015),doi:10.1177/0950017015604100. 따라서 일에서 의미를 찾는 것과 열의(engagement)를 다하는 것은 다르다. 열의란 활력과 헌신,그리고 몰입감을 가지고 일하는 긍정적 업무 태도로 정의할 수 있기 때문이다. 관련 내용은 다음 자료를 참조할 것. W.B. Schaufeli, “What IsEngagement?,” in “Employee Engagement in Theory andPractice,” ed. C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge, A. Shantz,and E. Soane (London: Routledge, 2014), 15-35. 닫기 직원들은 자신의 자아가 그 일에 반영될 때, 그리고 그 일이 개인적으로 중요하게 여기는 방식으로 사회에 더 폭넓은 의미로 기여할 때 사람들은 보통 자신의 일이 의미 있다고 여겼다. 인터뷰 참여자들은 자신의 일을 부모와 자녀같이 중요한 가족들의 생각이나 기억과 관련해 의미 있다고 말했고, 또 일이라는 공적 영역과 개인 삶이라는 사적 영역 사이의 간극을 잇는 경향을 보였다. 필자들은 또한 일의 의미가 본인의 직무를 수행하면서 경험한 비교적 지속적인 마음의 상태일 것으로 기대했었다. 하지만 사람들은 인터뷰에서 종종 예기치 못한 불시의 순간에 자신의 일에 대한 깊은 의미를 발견했다고 전했다.

필자들은 근로자들이 자신의 일에서 의미를 찾는 것은 관리자들이 취하는 행동들과 분명한 연관성이 있을 것으로 기대했다. 예를 들어, 변혁적 리더(transformational leaders, 미국의 정치학자 제임스 맥그리거 번스(James Mcgregor Burns)가 1978년에 처음 사용한 용어로 조직구성원의 사기를 고양시키기 위해 미래의 비전과 공동체적 사명감을 강조하고 이를 통해 조직의 장기적 목표를 달성하는 것을 핵심으로 여기는 리더형-역주)와 함께 일하는 부하 직원들은 일에서 쉽게 의미를 찾는 반면 거래적 리더(transactional leaders, 변혁적 리더와 대응되는 리더십 유형으로 단기 성과를 강조하고 보상이나 협상, 그리고 교환을 통해 부하 직원의 동기를 부여하는 리더형-역주)와 함께 일하는 직원들은 일에서 의미를 잘 찾지 못할 것으로 예상했다.6 6K. Arnold, N. Turner, J. Barling, E.K. Kelloway, and M.C.McKee, “Transformational Leadership and PsychologicalWellbeing: The Mediating Role of Meaningful Work,”Journal of Occupational Health Psychology 12, no. 3(July 2007): 193-203. 닫기 하지만 조사 결과를 보면 사람들은 직장에서 의미를 느낀 순간을 설명할 때 사실상 리더십과 관련된 특징들을 거의 언급하지 않았다. 단, 형편없는 리더십은 일의 가치를 파괴하는 주범임을 알 수 있었다.

필자들은 또한 일의 가치를 끌어올리는 요인들과 깎아내리는 요인들 사이에 분명한 연관성이 있을 것으로 예측했다. 하지만 일에서 의미를 느끼는 경험은 서로 다른 요인들에 의해 강화되거나 약화되는 듯 보였다. 인터뷰 참여자들은 관리자의 강요에 의해서가 아니라 스스로 일의 의미를 찾는 경향이 있었지만 만약 관리자가 직원들이 일에서 찾는 보람을 무너뜨리고자 한다면 그 목표는 훨씬 쉽게 달성될 수 있는 것으로 연구 결과 밝혀졌다. 일이 무의미하게 느껴지는 순간이 오면 “내가 왜 이런 일을 해야 해?”라는 감정이 즉시 일어날 뿐 아니라 그 타격 또한 꽤 강력하기 때문이다. 만약 일의 의미가 세심한 관리를 필요로 하는 여린 꽃이라고 한다면 단단한 철굽 장화를 신고 그 꽃을 마구 짓밟는 누군가를 생각해보라. 일의 가치를 무너뜨리지 않으면서 근로자들에게 일의 의미를 전달하는 직장 생태계를 양성하는 일은 이제 리더들에게 핵심 과제로 떠오르고 있다.