DBR 3기 독자패널 이지훈 (CVA 컨설턴트)

“DBR 98호 ‘조각난 데이터? 연결하고 합치면 혁신의 보고’ 기고문은 고객 인사이트를 창출하는 근간인 고객 정보와 이의 분석 도구에 대한 중요성을 설명하고 있다. 하지만 기업들은 일반적으로 의미 있는 수준의 데이터 수집, 관리, 분석 인프라를 갖추기 위해 많은 투자가 필요한 것으로 인식하고 이에 대한 전략 수립 및 실행을 쉽게 결정하지 못하는 게 현실이다. 비용 효율성 관점에서 비즈니스 애널리틱스를 구현하기 위한 실질적인 방안에는 무엇이 있을까?”

“애널리틱스 구현을 위한 가장 효율적인 방법은 인프라 투자를 하기 전 직접 애널리틱스를 이용해 작은 사례라도 경험해 본 후 자사 실정에 맞는 애널리틱스 투자 규모를 명확히 판단하는 것이다. 애널리틱스를 인프라 없이 사용하는 게 가능하냐고 반문할 수 있겠지만 애널리틱스 투자에서 가장 중요한 것은 데이터베이스도, BI(Business Intelligence) 시스템도, 그리고 빅 데이터 분석 도구도 아닌 바로 애널리틱스를 이해하고 실행할 수 있는 인력이다.

우선 외부 전문인력을 활용해 기업이 현재 당면해 있고 빠른 시일 내에 해결할 수 있는 문제를 찾아 직접 실행해볼 필요가 있다. 애널리틱스를 경험한 전문인력이라면 인프라 없이도 기업 내 필요한 데이터를 모아 의미 있는 자료를 만들고 필요에 따라 전문인력이 갖추고 있는 자체 인프라를 통해 문제를 해결할 수 있다. 기업은 이러한 외부 전문인력들의 문제 접근방식 및 해결 방식 등의 프로세스를 통해 애널리틱스에 대한 이해력을 넓힐 수 있다. 그 결과 자신의 기업에 적절한 인프라는 무엇이고 그에 따른 적정 투자 규모를 산출해 낼 수 있을 것이다.

이때에도 무엇보다 중요한 것은 인력에 대한 투자다. 애널리틱스는 시스템만 구축하면 자동으로 처리되는 시스템이 아니다. 아무리 인프라가 잘 구축돼 있어도 전문 인력이 뒷받침되지 못하면 무용지물이다. 이는 마치 전쟁에서 전투기와 전투기 조종사의 관계와 같다. 아무리 우수한 전투기가 있더라도 이를 조정할 수 있는 조종사가 없으면 무용지물이다. 전략에 맞는 적절한 전투기가 무엇인지 파악하는 것도 중요하지만 더 중요한 건 이를 조종할 수 있는 능력 있는 파일럿을 배출하는 것이다. 그렇다면 파일럿이 먼저냐, 전투기 구매가 먼저냐를 고민해야 할 것이다. 당연히 전투기에 맞게 파일럿을 훈련시켜야 하는데 그렇다고 비싼 전투기를 먼저 덥석 구매하기도 힘들다. 외부 전문인력을 통해 애널리틱스를 먼저 경험해 볼 필요가 있다는 건 바로 이런 이유에서다.”

“DBR 97호 ‘북한 어디로 튈까, 기업들 촉각 세워라’를 읽고 의문이 생겼다. 비상경영계획 훈련에는 비용이 들 것이다. 모든 리스크에 대비해 비상경영계획 훈련을 실시할 수는 없을 텐데 비상경영계획 훈련을 실시해야 하는 리스크의 기준은 어떻게 잡는 것이 좋을까? 북한 붕괴 시나리오와 비견되는 비상경영계획훈련을 실시해야 하는 리스크는 어떤 것들이 있을지 궁금하다.”

“전쟁, 북한 붕괴 시나리오 등 극단적이고 최악의 상황(worst-case)을 가정하는 국가 안보 위기 수준의 리스크는 이벤트가 영향을 미치는 범위가 넓고 피해 또한 매우 복합적이다. 민간 기업이 이러한 특수 상황에 대응하기 위해서는 전사 차원의 자원과 역량이 투입돼야 하고 기업 내 거의 대부분의 조직이 이에 유기적으로 참여해야 한다. 또 해당 위기 상황 전개에 따른 일련의 정부 계획과 조치 같은 비상시 국가 위기관리 활동을 면밀히 고려하고 이에 연계된 기업 위기 대응 체계 마련이 매우 중요하다. 즉 ‘북한 리스크’는 기업을 위협하는 수많은 리스크 중 조직의 존립과 가장 직결되는, 매우 광범위하면서 최고도의 위기라고 해도 과언이 아니다.

비상경영계획 훈련의 대상이 돼야 하는 리스크를 정하는 절대적인 기준은 없다. 그러나 해당 리스크가 측정이 어느 정도 가능해 계량화된 지표를 통해 사전 모니터링을 하는 등 관리 가능한 리스크보다는 사전 센싱(sensing)이 불가능한 우발적 이벤트나 대외적 복합 요인의 상호 작용에 의해 발생하는 사건이 좋다. 또 해당 리스크가 현실화돼 위기로 전개되는 과정과 그 여파를 가늠하기가 매우 어렵고 기업이 받는 영향의 정도(severity)와 범위가 매우 큰 리스크를 대상으로 삼는 것이 바람직하다. 이러한 리스크는 주로 시나리오 플래닝이나 비즈니스연속성계획(BCP)을 통해 대응을 한다. 북한 리스크 이외에 주요 위기로 많이 언급되고 있고 시스템 리스크로 지적되고 있는 글로벌 금융위기, 주요 부품공급 중단(Supply Chain Risk), 기상이변으로 인한 대규모 자연재해와 같은 리스크를 대상으로 모의훈련을 실시하는 것이 효과적이다.

참고로 비상경영시나리오와 계획 수립을 위해서는 1)상황전개과정(단계의 정의: 위기징후, 상황발생 및 초기대응, 상황확산 및 대응, 상황종료 및 복구(수습)단계 등) 2)피해내용(직간접적 피해양상, 파급영향) 3)보호대상(인적, 물적자원, 시스템 등) 4)대응 목표(상황 단계별 대응 중점 내용) 5)조치사항과 절차 6)부서별(조직) 임무와 역할 등의 구성요소가 필요하다.”