편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

 

강 사장과 경영지원담당 이 상무는 상반기 영업실적 우수 부서에 대한 성과급 지급 건을 두고 토론을 벌였다. 이 상무는 그동안 경영적자로 인해 직원들의 급여가 2년 동안 동결됐으니 이번 기회에 성과가 높은 부서에 포상금을 지급해 성과가 떨어지는 부서에게 경각심을 심어주자고 말했다. 이에 강 사장은 납득하지 못하는 눈치였다.

 

“이 상무, 이번에도 지난번에 성과급을 받았던 A팀이 또 성과급을 받네. 지난 몇 년 동안 성과급을 지급해 왔는데 성과급을 받는 부서는 계속 받고 못 받는 부서는 계속 받지 못하는 이유가 뭘까?”

 

“글쎄요. 아무래도 A팀 구성원들이 열심히 하고 꾸준한 실적을 내기 때문이 아닐까요?”

 

“그러면 다른 팀들은 모두 놀고 있다는 말인가?”

 

“그게 아니라 A팀이 어려운 여건 속에서도 좋은 아이디어를 내고 새로운 판로를 개척했기 때문이겠지요.”

 

“이 상무, A팀은 특판사업부야. 특판이란 다양한 방법이나 이벤트를 동원해 신제품 중심의 영업을 펼칠 수 있는 여지가 많아. 그렇지만 방문 판매나 직영점들은 다양한 제품을 불특정 다수 고객에게 판매하기 때문에 경기에 직접적인 영향을 받는 것이 아닐까?”

 

“그것도 맞는 말씀입니다만 회사의 성과급 규정에 의거하면 분기 실적이 높은 부서에 대한 성과급 지급 규정이 있기 때문에 마땅히 성과가 높은 부서에 포상하는 것이 합리적이라고 봅니다.”

 

“이 상무, 자네는 다 좋은데 가끔 규정이나 제도의 잣대로 이야기하는 습관이 있어. 왜 성과급제도를 만들었는지 그 취지를 봐야 하지 않을까? 조직 성과를 높이기 위해 제도를 만들었는데 그것이 어느 일방의 이득으로 귀결될 때 다른 부서가 가지는 박탈감에 대해서도 생각해 봐야 하지 않을까?”

 

이 상무는 더 이상 답변을 하지 못하고 재검토해서 올리겠다고 짧게 말하고 돌아갔다. 지금까지 성과급 제도는 이 상무의 말처럼 성과가 높은 조직에게 주어졌다. 즉 직원들로 하여금 더 많은 성과를 이끌어 내기 위해 성과급을 지급해 왔지만 받는 사람이 계속 받거나, 성과급 지급의 기준이 불명확하거나, 단기 성과에 급급한 면이 없지 않았다. 개인과 조직 모두 윈윈(Win-Win)의 결과를 가져올 수 있는 대안은 없을까?

 

1.기존 성과주의 보상제도의 문제점

최근 성과주의 균열음이 여기저기서 들린다. 다음은 성과주의 한계에 대한 기사이다.

 

“업계 상위권을 달리던 미국의 한 리서치회사. 이 회사는 직원의 성과평가를 시행하면서 2년간 하위 세 등급에 속하는 거의 모든 직원을 해고했다. 이론적으로 보면 평균 이하의 성과를 낸 사람들 대부분을 솎아낸 셈이다. 그 결과 이 회사는 77%가 평균 이상의 성과를 올린 사람들로 구성됐다. 그러나 아이러니하게도 그들의 경영실적은 기대 이하에 머물렀고 회사는 몇 년 동안 수익이 지속적으로 악화됐다. 조직 내에 유능한 직원만을 남기는 접근법이 성과를 거두지 못했던 것이다.”1 1 매일경제신문, “성과주의 한계 어떻게 극복할까”, 2011년 9월17일자 닫기

 

그동안 성과주의는 기업 성공의 필수품처럼 여겨졌다. 고용안전부 통계에 따르면 기업들 중에서 연봉제를 도입한 기업은 52.5%, 성과배분제를 도입한 기업은 30.8%를 넘었다.2 2 노동부, <임금제도 실태조사>, 2007년 닫기 성과주의 덕택에 기업의 성장과 직원의 만족도가 올라갔다는 주장도 있다. 그러나 <그림1>처럼 성과주의 보상제도의 방식으로 인한 문제점도 대두되고 있다.

 

성과보상제도의 문제점을 극복하기 위해 국내외 기업들에서도 새로운 대안들이 <표1>과 같이 나오고 있다. 그러나 여기에는 근본적인 해결점이 보이지 않는다. 성과주의 보상제도가 가지는 경영철학이 바뀌지 않았기 때문이다. 즉, 성과주의 보상제도의 핵심은 금전적 보상에 있다. <열정과 몰입의 방법>

저자인 Kenneth W. Thomas 교수는 “성과급은 성과를 창출한 만큼 더 많은 보상을 주기 때문에 사람들로 하여금 성과를 창출하기 위해 조직이 원하는 행동을 이끌어 내기 위한 것이다. 그러나 요즘 같은 창조의 시대와 새로운 근로환경하에서 합리적-경제적 모델의 한계를 극복하지 않고서는 효과적으로 대응하기 어렵다”고 지적했다.

 

최근 이러한 지적에 한걸음 더 나간 이론이 제기됐다. Niels Pflaegung은 <언리더십>에서 테일러식 기존 기업방식을 알파 기업으로 새로운 경영패러다임을 베타 기업으로 묘사했다. 저자는 “가치는 공동으로 창출하는 것이다. 공동으로 창출된 가치에 대한 보상 역시 개개인이 아닌 공동체가 가져야 한다. (중략) 공동체가 성공을 거두면 모두 금전적인 보상을 받을 수 있다는 믿음이 필요하다. 공동의 성공에 참여해 자기 몫을 챙기는 것은 당연하다. 하지만 그러기 위해서는 먼저 공동으로 가치를 창출해야 한다.”

 

성과 보상제도에 대한 기존 기업(알파 기업)과 새로운 패러다임의 기업(베타 기업) 방식을 비교해보면 <표2>처럼 요약할 수 있다.

 

성과보상 제도에 대한 새로운 견해의 바탕에는 인간을 바라보는 새로운 철학이 있다. LG경제연구소에 따르면 최근 심리학, 사회학, 진화생물학 등 여러 학문 분야에서 기존 인간에 대한 가정을 뒤집는 새로운 내용들이 제기되고 있다. 인간은 기존 가정들과 달리 이타적 본성을 갖고 있다는 것이다. 구성원들은 스스로 목표를 달성하기 위해 노력하고 다른 사람들과의 관계와 협력을 통해 더 나은 결과물을 만들어낸다는 주장이다.3 3 박지연 책임연구원, “HR의 관점이 바뀌고 있다”, , 2012. 2. 29 닫기 인간의 이타적 본성은 기존의 테일러식 경영방식으로 대표되는 Douglas M. McGregor의 X이론의 가정 대신 인간 본성을 중시하는 Y이론 중심으로의 변화를 말한다. 이것은 인간이 돈이라는 당근에 움직이는 당나귀가 아니라 공동체의 가치와 개인의 가치 실현 욕구에 의해 움직이는 존엄한 존재로의 인식전환을 의미한다.이러한 인간의 공동체적 가치와 이타성을 살릴 수 있는 새로운 성과 보상 방식은 무엇일까?

 

 

 

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