Article at a Glance – HR, 전략

서비스 제공 수준이 너무 약할 때도, 반대로 너무 과할 때도 눈살이 찌푸려질 수 있다. 소비자들은 처절한 감정노동에 따른 강요된 웃음은 싫어하지만 진심으로 마음 깊은 곳에서 우러나온 서비스를 받을 때 재구매에 대한 확신을 하게 된다.

진심 어린 서비스가 우러나오는 서비스 철학이 담긴 사례를 <서비스 경영 불변의 원칙 9 : 서비스 기업의 지속가능한 성공 모델(레오나드 L. 베리, 김앤김북스, 2014)>에서 찾아보자. 주요 사례로 소개할 미드웨스트 익스프레스 항공사는 1990∼1994년 항공 산업 최악의 시기에도 해마다 흑자를 냈을 정도로 서비스에 강한 회사다.

미드웨스트 익스프레스의 대표적인 서비스 제공 일화들은 이 회사 특유의 세심한 배려를 느끼게 해준다. 그리고 이 배려심은 고객들의 충성심을 이끄는 수단이 된다.

하루는 이미 비행기에 탑승한 한 여성 승객이 자신의 애완견이 비행기에 안전하게 실렸는지 알고 싶어 했다. 이에 미드웨스트 익스프레스의 트랩부 직원, 마이클 데스몬드는 애완견이 든 상자를 다시 꺼낸 뒤 손으로 높이 들어올려 이 승객이 비행기 창문을 통해 직접 눈으로 확인할 수 있게 했다. 공항에 늦게 도착해 다음 비행기를 기다리고 있던 한 아기 엄마가 기저귀가 떨어져 당황해하자 직원 한 명이 직접 나서 기저귀를 대신 구해준 사례도 있었다. 고객서비스센터 직원 데니스 뎀보스키는 혼자 여행을 하던 어린이 승객 하나가 환승을 위해 3시간 동안 공항에 머무르게 된 것을 보고 무섭거나 당황해하지 않도록 극진히 보살펴줬다. 어린이의 아버지는 이후 뎀보스키에게 직접 전화를 걸어 ‘딸의 친구가 돼 줘 고맙다’고 감사를 표했다.

다음날 중요한 회의가 있는 한 고객이 옷가방을 분실해 곤란해 하자 항공사의 고객서비스센터 직원 한명이 집으로 돌아가 자신의 옷 한 벌을 고객의 호텔에 가져다준 사례도 있다. ‘같은 사이즈의 옷을 입으신다는 것을 알았습니다. 이 시간에는 모든 옷가게가 문을 닫아 제 옷을 한 벌 가지고 왔습니다. 나중에 돌려주시면 됩니다’라는 메모도 함께 남겼다.

이 사례들의 공통점은 이 항공사의 직원들이 누가 시키지 않았는데도 자발적으로 서비스를 준비해 고객을 감동시켰다는 점이다. 물론 항공사 내부에도 갖가지 규정이 있지만 애완견 상자를 직접 들어 올리거나 고객에게 옷을 빌려주라고까지 하진 않는다. 그렇다면 무엇이 이런 서비스를 가능케 한 것일까.

첫째는 자신의 ‘서비스 가치’를 명확히 한 것이다. 미드웨스트 익스프레스를 다른 경쟁사와 차별화하고 헌신적인 서비스가 유지되도록 한 첫 번째 단계는 ‘탁월한 서비스의 추구’에서 시작된다.

예를 들어 이 회사는 다른 경쟁사보다 훨씬 많은 돈을 기내식에 투자한다. 도자기 그릇, 탁상용 깔개, 천으로 된 냅킨 등은 사소해보이지만 충분히 고객에게 특별한 정성을 느낄 수 있게 하는 소품들이다. 음식 맛도 무척 뛰어나다. 질 좋은 포도주와 샴페인도 무한정 제공한다. 이 정도는 시작에 불과하다. 이 회사의 명물인 초콜릿칩 쿠키는 비행기 안에서 직접 굽는다. 미드웨스트 익스프레스의 최고경영자(CEO)인 팀 혹스마(Tim Hoeksema)는 “1990년대 초 항공사들이 적자에 허덕이고 있을 때 우리도 (그들처럼) 기내식 예산을 줄였다면 수백만 달러를 절감할 수 있었다. 하지만 그렇게 했다면 우리의 명성도 잃었을 것이다”라고 말한다. 혹스마 사장은 이어서 “우리는 경쟁자들에게 큰 신경을 쓰지 않습니다. 대신 우리는 고객이 무엇을 원하는지에 최대한 촉각을 곤두세우고 있습니다. 음식의 질을 낮추라는 전화 한 통으로 500만 달러를 아낄 수는 있겠지만 그건 고객들이 원하는 바가 아닙니다. 우리에겐 전략과 비전과 계획이 있습니다. 우리는 우리가 누군지 잘 알고 있어요. 우리는 앞으로도 스스로 내린 결정에 충실할 겁니다”라고 덧붙였다.

이러한 서비스 가치와 목적 의식은 ‘전략적 집중’을 가능케 한다. 탁월한 서비스를 제공하는 기업들은 그들의 비즈니스를 매우 명쾌한 용어로 정의한다. 이 용어에 집중하기만 해도 탁월한 수준에 오를 수 있다. 미드웨스트 익스프레스는 ‘하늘에서의 최고의 서비스’라는 서비스 정의를 제시한다. 이 정의를 바탕으로 일반석 항공 여행객들을 일등석 손님처럼 대우함으로 큰 성공을 거뒀다. 그들은 아예 가운뎃줄 좌석을 없애버리기까지 했다. 좌석 3개가 붙어 있는 타 항공사 이코노미 클래스와 달리 좌석 2개만 붙여 좌석에 앉기 편하게 한 가죽의자는 이코노미 클래스를 마치 일등석처럼 보이게 했다. 효율성만 따지는 타 항공사의 좌석배치에만 익숙했던 승객들은 비행기가 이륙하기도 전에 벌써 서비스의 차원이 다르다고 느끼기 시작한다.