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‘어떻게 의욕을 불태우는가.’

보통 리더들은 의욕이 넘친다. 본인의 마음대로 조직을 운용할 수도 있고 조직원을 부릴 수 있기 때문이다. 그러나 조직 구성원들이 의욕에 불타오르게 하기란 어려운 일이다. 리더는 항상 조직원에게 ‘오너십’을 갖고 일하라고 강조하지만 조직원은 오너가 아니기 때문에 일에 오너십을 갖기 어렵다. 그러나 회사가 발전하려면 경영자와 같은 마음으로 함께 일해줄 직원들이 필요하다. 직원들이 오너십을 갖고 의욕을 불태우게 하려면 어떻게 해야 할까.

일본 교세라의 이나모리 회장이 그 답을 주고 있다. 이나모리 회장은 ‘아메바 경영’을 통해 직원들의 마음을 모았다. 1959년 이나모리를 비롯한 여덟 명의 기술자가 의기투합해 교세라를 창립했다. 당시에는 직원 28명의 작은 회사였다. 그러나 5년 만에 직원이 150명으로 늘어났다. 초창기에 회사에 합류한 직원들은 인원이 적었기 때문에 가족적인 분위기에서 열정적으로 일했지만 이후 합류한 직원들은 창립 멤버들에 비해 열정이 떨어졌다. 이런 상황에서 이나모리는 ‘어떻게 하면 직원들이 열정을 가지고 개인의 능력을 최대한 발휘할 수 있을까’라고 고민했다. 그는 그 당시를 회상하며 이렇게 말했다.

“최고경영자인 나와 같은 마음을 가진 사원이 한 사람이라도 더 필요하다고 생각했다. 비유하자면 여러 량의 열차를 기관차 한 대가 앞에서 끌고 가는 것이 아니라 여러 대의 기관차가 더 달려 있는 셈이다. 그래서 경영자와 사원은 노사관계가 아니라 파트너 관계가 돼야 한다고 생각했다. 직원 모두가 경영자가 되도록 회사 조직을 작은 사업체로 분할해 직원들이 각자에게 주어진 분야의 경영자가 되게 했다.”

그 결과 나타난 것이 아메바 경영이다.

아메바 경영은 한마디로 소규모 조직, 즉 거대한 조직을 작게 나눈 것으로 독립채산제로 볼 수 있다. 작게 나눈 조직 하나하나가 환경변화에 적응해 자기증식을 해나가기 때문에 이나모리 회장은 여기에 아메바라는 이름을 붙였다. 그런데 우리나라의 많은 기업에서도 팀이나 부서 같은 작은 단위로 수익성을 평가하고 있지 않은가? 그러나 차이는 있다. 한국은 부서 간의 경쟁심을 작동원리로 성과를 유도한다. 반면 이나모리 회장의 아메바 경영이 다른 독립채산제와 구별되는 점은 단순한 경쟁원리가 아니라 독립채산제이기 이전에 독립책임제여야 한다는 점이다. 이나모리 회장은 각 아메바가 상대 조직을 배려하면서 정정당당하게 경쟁해야만 아메바 경영이 진정한 의미에서 성공하는 것이라 믿는다.

그렇다면 아메바 경영은 실제로는 어떻게 운영되는지를 한번 살펴보도록 하자.

첫째, 소규모 조직으로 분할해 경영한다. 왜 소규모로 분할해야 하는가? 잘 보이기 때문이다. 명확히 보이기 때문이다. 경영의 목적을 단순하게 이익이라고 가정한다면 ‘P= R-C’, 즉 ‘이익 = 수익-비용’으로 산정되며 이익을 올리기 위해서는 영업부서에서 수익을 높이든가, 생산부서에서 비용을 줄이면 된다. 이나모리 회장은 “사업경영이라고 하는 것은 매출을 늘리고 경비를 줄이는 것으로 단지 그것만 이해하면 된다. 복잡한 것은 아무것도 없다”라고 주장한다.

이런 주장을 바탕으로 교세라의 아메바 경영에서는 수익과 비용 두 가지 모두를 하나의 아메바 단위에서 처리하도록 함으로써 경영의 효과성을 높이고 있다. 그런데 작으면 작을수록 더 명확히 수익과 비용이 보인다. 조직이 커지면 그만큼 비효율을 발견하기도 어려워지는데 조직을 소규모로 나누는 것이 각 조직의 실적을 파악·관리하기에 용이해진다. 그래서 아메바 경영에서는 회사 전체를 최대 20명 이하의 소규모 조직으로 분할해 운영하고 있다.

이런 소규모 조직은 동시에 사원의 입장에서도 경영자 마인드를 지니고 행동하게 만든다. 자신의 행동의 결과와 성과가 극명하게 보이기 때문에 사원으로서 회사에서 일하는 것이 아니라 자신이 조직을 운영한다는 마인드를 가지고 개개인의 능력을 보다 잘 발휘할 수 있는 조직이 된다.