Article at a Glance

편집자주

최근 콜라보레이션의 열풍에 힘입어 기업에서도 사내 콜라보, 즉 협업에 힘을 실어주는 추세입니다. 그러나 조사에 따르면 사내 협업에서 처음에 기대했던 것만큼의 성과를 거둔 사람은 10명 중 한두 명에 불과합니다. HSG 휴먼솔루션그룹에서 부서 간 장벽을 넘어 성과를 만들어 내는 협업의 기술을 실질적 툴과 함께 제시합니다.

“제가 조금 전 메일로 요청 드린 자료, 내일까지 부탁 드립니다.”

“네? 그건 좀 힘들겠는데요. 내부 사정이 있어서요.”

하루에 수십 번씩 오고 가는 대화, 바로 업무 협조에 관한 것이다. 일상적인 것에서부터 심각하고 시급을 다투는 사안에 이르기까지. 우리가 직장에서 하는 대부분의 일들은 다른 사람과 도움을 주고받아야만 완결 지을 수 있는 것들이다.

익숙한 일인 만큼 수월해야 할 텐데 현실은 그렇지 않다. 조사에 따르면 직장인 10명 중 9명(92.1%)은 타 부서와의 협업 중 의사소통에 한계를 느꼈으며 6명(60.9%)은 같은 팀 구성원들과의 대화에도 어려움을 겪는 것으로 나타났다.1 1취업포털 잡코리아, 직장인 304명 대상 조사, 2014-08 닫기

실제로 협업 중 상대방과 마찰을 빚는 사람에게 이유를 물어보면 대개 의사소통 과정에 문제가 있었음을 알게 된다. ‘상대가 업무 요청 시 이를 당연하게 생각하고 명령하듯 기분 나쁘게 이야기한다’ ‘특별한 이유가 있는 것도 아닌데 내가 부탁하면 무조건 안 된다고 거절하고 본다’ 등 이유도 가지각색이다. 공동의 목표를 달성하기 위해 서로 한마음으로 움직일 의지도 있고, 효과적으로 수행하기 위한 절차도 마련돼 있는데, 이를 표현하는 과정에서 엉뚱한 문제가 생기는 것이다.

필자들은 DBR 172호 ‘요즘 대세는 콜라보레이션, 늘 보던 우리부터 ‘협력표현법’을 배우자’ 제하의 기고문을 통해 사내 협업을 성공으로 이끄는 마지막 요소인 커뮤니케이션에 대해 설명하며 ‘의도(intentions)’와 ‘표현(expressions)’은 다르다고 지적했다. 특히 업무를 요청하거나 거절할 때 의도를 명확히 하고 이를 적절하게 전달하지 않으면 상대는 겉으로 드러난 표현만을 보고 오해할 수 있다고 강조했다.

그렇다면 효과적인 협업 커뮤니케이션이란 과연 무엇일까? 가상의 시나리오를 통해 협업 커뮤니케이션의 두 가지 큰 축이라고 할 수 있는 업무 협조 요청과 거절에 대한 방법을 알아보자.

1. 협업 요청 시 –요청 업무가 상대에게도 ‘의미’ 있음을 알려야 한다

전자제품 부품 제조업체인 ㈜콜라보는 3주 전 거래처 A로부터 신제품 개발에 필요한 부품 생산을 요청받았다. 마감일까지는 여유가 있었지만 회사에서는 완성도를 높이기 위해 평소보다 개발 일정을 조금 서두르기로 했다. 핵심 거래처인 A의 발주인데다 담당자가 전부터 워낙 중요하다고 강조해온 건이기 때문이었다. 이에 프로젝트 총괄을 맡게 된 영업팀 한 과장은 설계팀 베테랑이자 설계 장인으로 소문난 최 과장을 지난 주 찾아가 “이번 주까지 설계를 완성해달라”고 특별히 부탁했다. 하지만 그로부터 1주일이 넘게 지나도록 설계도는 넘어올 기미가 보이지 않았다. 업무 협조 요청 메일에도 대답이 없기는 마찬가지였다. 결국 한 과장은 설계팀을 다시 찾아갔다. 그러자 최 과장은 툴툴거리는 말투로 ‘요즘 다른 거래처 B에서 지난번 보낸 설계에 클레임이 들어와 물량이 너무 많다. 아무래도 A의 기한을 맞추기는 어려울 것 같다’고 말했다. 다음 주면 A 담당자와 본부장님들을 모신 자리에서 프로젝트 진행상황을 보고 해야 하는데…. 한 과장은 눈앞이 깜깜해지는 듯했다.

요청할 때는 별 얘기 없다가 날짜가 다 돼서 엉뚱한 소리하는 최 과장. 이 사람 왜 이러는 걸까?

한 과장에게 A사 프로젝트는 너무나도 중요한 과제지만 최 과장에게는 그냥 수많은 개발 건 중 하나였다. 그것도 귀찮고 골치 아픈.

‘우리도 내부적으로 스케줄이 있는데 어떻게 요청 들어오는 대로 다 맞추겠습니까? 게다가 A는 B에 비해 일정도 상대적으로 여유 있어 보이던데 왜 그렇게 서두르는지… 정 급하면 좀 여유 있는 민 과장이나 김 과장이 해도 되지 않나? 아무튼 나는 밤 새면서까지 그걸 해야 할 이유도 모르겠고 해낼 자신도 없습니다.’ 최 과장의 솔직한 심정이다.

이처럼 조직에서 요청하는 사람과 요청받는 사람 간의 일에 대한 온도 차는 협업을 어렵게 하고 결과물의 질을 낮추는 장애요소가 된다. 그럼 어떻게 해야 이 간극을 좁힐 수 있을까?

이 문제에 대한 실마리는 의외의 곳에서 찾을 수 있다. 바로 교육학이다. 교육학에서는 오래 전부터 ‘어떻게 하면 공부가 싫은 아이를 자발적으로 학습에 몰입시킬 수 있을지’에 대해 고민해 왔다. 다양한 실험 결과 학습자의 적극적인 참여를 돕기 위해서는 크게 4가지가 필요한 것으로 나타났다. 이 4가지는 주의 환기(Attention), 관련성 강조(Relevance), 자신감 수립(Confidence), 만족감 증대(Satisfaction)로, 교육학 전문가들은 각각의 앞 글자를 따 이것을 ‘ARCS 모델’이라 부르기로 했다.2 2John M. Keller, Motivation and instructional design: A theoretical perspective, Journal of Instructional Development, 1979 닫기  ‘업무 요청 방법에 갑자기 웬 교육학이냐’고 생각할 수 있다. 그러나 학습자를 ‘요청받는 사람’으로 바꿔 생각해보면 이것이 훌륭한 업무 요청 방법이 된다는 것을 알 수 있다. (그림 1)