구성원들의 열정과 일에 대한 몰입도를 향상시키며 팀워크 및 협력을 끌어올리기 위한 방법으로 팀 단위를 기반으로 하는 성과보상 체제를 고려해볼 만하다. 개인별로 기본급을 설정한 후 팀 단위로 성과를 평가해 이에 연동된 성과급을 지급하는 구조다. 기본급은 개인별 차등을 원칙으로 직무급과 직무능력급을 혼용한다. 성과급은 팀 기반 보상을 원칙으로 하되 성과배분제(GS)와 이익배분제(PS)를 혼용한다. 팀 기반 보상 체계는 조직 내 개인주의적 행동을 억제하고, 팀워크와 협력을 증진하며, 빠르게 변화하는 경영환경에서 민첩하게 움직이는 애자일(agile) 조직을 운영하는 데 핵심적인 동력이 될 수 있다.
조직에서 제도란 조직 구성원들의 사고와 행동을 규정하는 규범이나 가치 체계를 말한다. 특히 성과보상제도는 조직 구성원들이 수행한 업무 결과를 평가하고 그에 맞는 보상을 지급하는 HR의 핵심 제도다. 일의 결과를 평가하고 그에 대한 보상을 지급한다는 면에서 구성원들의 업무나 행동을 규정하고 조직이 지향하는 바를 나타내는 틀이라고도 할 수 있다.
많은 기업이 그동안 상대평가 기반의 성과주의 보상 제도를 활용해 왔다. 하지만 최근 그 문제가 부각되고 있다. 특히 직원들 간의 경쟁심리를 자극해 궁극적인 성과 창출보다는 내부 경쟁을 조장하고, 직원 간 협력과 집단지성의 발현을 저해한다는 점이 지적된다. 최근 들어 상대평가 기반의 성과주의 보상 시스템이 문제가 되고 있는 근본적인 이유는 다음과 같다.
먼저 글로벌 경제가 저성장 국면으로 접어들면서 기업들의 수익성이 떨어지고 있다. 수익성이 좋을 때는 성과주의 보상 제도를 운용할 수 있는 이익이 창출됐지만 수익성이 떨어지는 경영환경에서는 성과급이나 인센티브를 지급할 여력이 없다. 이 점은 경영실적 악화에 직면했거나 예상되는 기업들에 많은 시사점을 준다. 성과주의 보상제도의 근본적인 한계는 성과가 적을 때 효력을 발휘할 수 없다는 데 있다. 때로는 오히려 보상에 대한 직원들의 불만이나 태업, 이직 등의 원인으로 작용할 수 있다.
그렇다면 GE나 MS 등 일부 글로벌 기업처럼 상대평가를 절대평가로 바꿔 면담을 활성화하고 수시평가 방식을 도입하면 성과보상 문제가 해결될까? 절대평가 방식은 구성원들과의 대화와 코칭 등을 통한 소통 활성화에 도움을 주지만 성과주의 평가보상 제도의 근본적인 문제를 해결하는 데는 한계가 있다. 기존 성과주의 보상 제도의 근본적인 문제는 조직의 경쟁은 외부 경쟁사와 하는데 평가는 내부 구성원을 비교하며 실행했다는 데 있다. 또한 이 과정에서 개인 간 성과 차이를 평가하는 기준이나 방식의 공정성 문제도 발생한다. 평가방식이 절대적이냐, 상대적이냐는 오히려 부수적인 문제다.
필자는 중앙대에서 행정학 석사학위를 받고 미국 텍사스대에서 조직 개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭 대표로 리더십과 조직 개발, 기술 창업에 대한 코칭을 하고 있으며 중소벤처기업진흥공단 자문교수를 겸임하고 있다. 저서로는 『리더의 마음혁명』 『리더십 천재가 된 김팀장』 『팀장의 품격』 등이 있다.
