복잡성 및 관련 비용을 관리하는 것이 점점 더 어려워지고 있다. 비즈니스의 글로벌화로 소비자와 시장은 다양해지고 공급망은 복잡해지고 있으며 공급업체 네트워크는 방대해지고 있다. 제품 맞춤화 트렌드의 혜택은 소비자들로 하여금 ‘자신들이 원하는’ 제품을 구입할 수 있게 만들어 주었지만 생산 일정이나 재고 관리에는 부정적인 영향을 미치고 있다. 다양한 부품이 창고 선반에 널려 있고 가장 기본적인 제품에도 고도로 발달된 기술이 적용되며 현재 우리가 사용하고 있는 기기들은 그 어느 때보다도 다양한 기능과 특징을 구현하고 있다. 이렇게 심화되고 있는 복잡성으로 초래되는 비용은 숨어 있는 경우가 많고 거의 대부분의 경우 수익성을 크게 악화시킨다.

복잡성이 나쁜 것만은 아니다. 고객이 다양성에 가치를 느끼고 더 많은 돈을 지불할 의향을 가질 수 있으며 경쟁사와 차별화를 통해 고객 만족도 및 충성도를 증진시킬 수 있는 제품과 서비스의 개선 등 추가 수익을 창출하는 복잡성도 있다. 그러나 이 경우에도 수익 증가로 발생하는 가치가 복잡성으로 인한 비용을 상회하지 않으면 기업의 수익성을 악화시킬 수 있다. 제품 및 고객 포트폴리오, 생산 운영, 공급망에서 불필요한 복잡성을 제거하면 효과적으로 마진 증대, 효율성 증진, 핵심 비즈니스 강화 및 기업 전반의 자원 및 리소스 활용 제고를 꾀할 수 있다. 그러나 안타깝게도 이러한 득과 실을 명확히 파악하는 데 있어 정밀 분석을 실시하고 있는 기업은 거의 없는 실정이다. 일례로 다양한 제품은 경쟁 차별화의 요소가 될 수 있다. 그러나 이를 위해서는 디자이너와 엔지니어, 부품과 원자재, 생산 전환(changeover), 재고량, 공장과 장비, 제품/고객 포트폴리오를 담당하는 마케팅, 지원 및 관리 직원이 더 많이 필요하다. 이러한 비용 중 대부분은 간접 비용으로 쉽게 파악할 수 없다.

제품 다양성 및 그 외 복잡성의 근본적인 경제성을 명확하게 파악하고 있는 기업은 거의 없다. 그 결과, 제품 및 포트폴리오 복잡성이 사업 운영에 미치는 총체적 영향이 과소평가되기도 하고 비용 절감을 위해 과도하게 많은 부분이 제거되거나 제거해서는 안 되는 부분이 잘려 나가기도 한다. 회계 시스템이라고 해서 항상 확실성을 높여줄 수 있는 것은 아니다. 회계 시스템은 실제 발생 비용이 아닌 보편적으로 적용 가능한 알고리즘(판매량 등)을 적용해 비용을 배분하기 때문에 판매량이 저조한 품목의 경우 더 많은 시간과 노력이 소요됨에도 불구하고 적정 수준보다 낮게 비용이 배분되기도 한다. 이 문제는 가격 책정으로까지 확대된다. ‘코스트 플러스(cost-plus)’ 가격책정 모델 도입에 있어 기업이 비용을 완전히 파악하지 못하면 복잡한 제품에 낮은 가격을 책정하게 되고 결과적으로 손해를 보게 된다.

기업 전체적으로 비용 투명성을 높이고 효과적으로 복잡성을 관리할 수 있는 올바른 전략을 도입함으로써 기업은 25∼100%에 달하는 매출 이익 증대라는 엄청난 효익을 얻을 수 있다. 본 글에서는 각 제품의 비용/가치 트레이드오프를 따져볼 수 있는 체계적인 접근법과 제품 포트폴리오 수익성의 최적화 방안에 대한 지침을 설명하고 기업의 특성에 따라 전사적인 복잡성을 관리할 수 있는 구체적인 전략을 살펴보고자 한다.

숨어 있는 복잡성 비용

제품과 포트폴리오 복잡성이 운영에 미치는 총체적인 영향은 가치사슬 전반에 걸쳐 느껴지지만 명확히 파악할 수 있는 경우가 드물다. (그림 1) 그 영향은 업무, 부서, 지역 내 혹은 그 사이에 숨어 있어 각 담당자는 문제의 일면만을 보게 된다. 예를 들어 영업부 직원은 복잡한 제품 포트폴리오밖에는 보지 못한다. 그러나 공장 매니저는 생산 계획과 일정으로 씨름하고, 공급망 담당자는 재고 증가를 고민하며, 재무 담당자는 고정 자산 투자 증가에 초점을 맞춘다.

고려해야 할 비용 요소(지역, 제품 구성, 공장 생산 능력, 공급망 설계와 관련)가 너무 많기 때문에 가정, 직관 또는 직감에 의존하게 되면 최대의 부가가치를 창출해 줄 수 있는 상품과 포트폴리오에서 제외돼야 할 상품에 대해 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다.

최상의 결과를 도출하기 위해 기업은 제품 라인 및 코스트 센터별 수익 및 비용, 생산 지역 및 제품 라인별 생산량, 장비의 원가/생산 능력/활용도, 지원 업무 관련 오버헤드(overhead), 인바운드(inbound)/아웃바운드(outbound)/공장 내 로지스틱스(logistics) 등 운영과 관련된 올바른 데이터를 취합하고 분석해야 한다. 이러한 데이터를 통해 각 제품 라인별 비용 현황을 완전히 파악할 수 있다. 그 이후 기업은 비용을 증가시키는 다음과 같은 3대 주요 요소를 수량화하고 모델링해야 한다.

● 규모: 생산량이 단위 비용에 미치는 영향

● 효율성: 상대적인 생산성, 가동률(평균치 및 최고치), 프로세스 복잡성(자동화, 핸드오버(handover), 표준화)

● 요소 비용: 투입 비용(인건비), 운영 비용(연료 또는 IT 비용), 로지스틱스 비용(선적 비용)

세부 분석을 통해 위 요소 중 가장 관련성이 높은 비용 증대 요소와 각 요소가 포트폴리오 제품에 미치는 상대적 영향을 파악할 수 있다. 생산의 단위 비용은 전반적인 프로세스 및 공급망의 복잡성, 생산량(규모), 장비 활용률(효율성), 현지 인건비(요소 비용) 등 각 요소의 상호 작용에 따라 증가하거나 감소한다. 기업이 이러한 정보로 무장하면 각 제품의 상대적인 수익성뿐만 아니라 복잡성 비용 최소화 및 영업이익 증대를 위해 활용해야 할 요소에 대해 귀중한 통찰력을 얻을 수 있다. 이러한 맥락에서 기존의 가격책정 관행을 검토함으로써 즉각적인 기회가 도출될 수도 있다.

제품 포트폴리오 최적화: 비용/가치 매트릭스

각 제품의 총비용은 수익과 경쟁 차별화의 측면에서 창출되는 가치와 비교해 따져봐야 한다. 기업은 자사 제품 및 제품 특성이 가지는 상대적인 우위를 과대평가하는 경향이 있으므로 각 고객군이 원하는 제품, 이들 고객군이 지불 의향을 가지는 제품, 경쟁사 제공 제품 등 시장과 소비자 행동을 심도 깊게 이해하는 것이 중요하다. 고객 면담, 설문조사, 포커스 그룹 및 주요 공급업체는 귀중한 인사이트를 제공해 줄 수 있다. 자사 제품, 비용, 생산 능력을 시장에서 활동하는 다른 기업과 냉철하게 비교하라. 자사 제품이 라이프사이클의 어느 단계에 있는지 고려하라. 이러한 분석을 통해 제품의 실질적인 차별화 수준을 파악하고 향후 제공할 제품에 대해 최상의 포지셔닝 방안을 결정할 수 있다.

기업은 비용/가치 매트릭스를 근거로 제품을 나눠볼 수 있다. (그림 2) 가치 창출 및 경쟁 우위, 직접 비용과 판매 및 일반 관리비를 차감한 뒤의 영업이익이라는 두 가지를 기준으로 상품을 평가하는 것이다. 이를 통해 최대의 가치를 창출하고 있는 제품에 대한 인사이트와 수익성 제고, 총 제품 수 감소, 전체 포트폴리오 강화 방안에 대한 지침을 제공하는 제품 포트폴리오를 구축할 수 있다. 제품은 다음의 4가지군으로 분류된다.

① 지속 개발 제품군(마진과 우위가 높은 제품)

4개 제품군 중 우측 상단에 속한 지속발전 제품은 비용과 가치 모두에서 높은 점수를 받은 제품이다. 이러한 상품은 수익성이 높고 시판 중인 타 제품 대비 강력한 경쟁 우위를 보유하고 있다. 기업은 다양성, 품질, 특성 등 제품의 차별화된 가치를 키우고 추가적인 마진 증대를 위해 운영을 간소화함으로써 이 범주에 속한 제품을 지속적으로 발전시키는 데 주력해야 한다. 해당 제품의 우위를 활용함으로써 점유율을 늘리거나 신시장에 진입할 수 있는 방법을 강구하라. 이들 제품의 가장 효과적인 판매 방안도 모색하라. 한 대형 금융기관의 경우 투자상품 포트폴리오를 의도적으로 줄여 영업 담당자들이 상품을 더욱 깊이 있게 이해하도록 하고 전반적인 비용은 낮추면서 한층 효과적으로 상품을 판매할 수 있도록 했다.

② 간소화 제품군(마진은 낮지만 우위가 높은 제품)

우측 하단에 속한 간소화 제품은 차별화의 수준은 높지만 수익성은 높지 않은 제품으로 이는 가격이 지나치게 낮거나, 비용이 지나치게 높거나 또는 이 두 가지 모두를 의미한다. 이 제품군에 대해서는 가격 인상, 서비스 수준 감소, 제품 또는 운영 복잡성 최소화의 조치를 조합·실행해 마진을 증대시키는 것이 목표다. 다시 말하지만 재고관리단위(SKU), 원료 또는 부품을 줄이거나 제품 디자인 및 사양을 단순화할 수 있는 방법을 강구하라. 비용 및 비효율성 최소화를 위해 유통업체로 해당 상품의 판매 이전, 지원 부서로 서비스 수준 조정, 프로세스 간소화 및 표준화를 고려하라. 백색 가전 제품을 생산하는 한 글로벌 업체의 주요 제품 라인에는 여러 시장에 대해 다양한 기술적 부품과 사용자 인터페이스가 사용되고 있었다. 공통 플랫폼을 개발하고 부품과 인터페이스의 수를 줄임으로써 이 기업은 제품 복잡성을 약 70% 감소시킬 수 있었을 뿐만 아니라 생산 라인 전환, 재고 및 폐기물을 줄이고 원자재 관리 및 조립 공정 감독에 필요한 임직원 수를 줄일 수 있었다.

③ 유지 제품군(마진은 높으나 우위가 낮은 제품)

좌측 상단에 속한 유지 제품은 수익성은 있으나 시판 중인 타 제품 대비 경쟁 우위가 부족한 제품이다. 가장 먼저 해야 할 일은 차별화된 고객 가치를 늘릴 수 있는 새로운 방식을 모색함으로써 이 포지션을 강화하는 것이다. 이것이 가능하지 않거나 전략적 관련성이 미미한 경우 관건은 신규 투자를 엄격하게 제한하고 비용 및 운영 복잡성을 줄여 제품의 현금 기여도를 최적화함으로써 이 포지션을 유지하는 것이다. 사양 간소화 또는 SKU, 원료 또는 부품 최소화를 위한 방안을 강구하라. 영업 지원 기능을 줄이거나 판매 비용 최소화를 위해 유통업체를 활용하는 방안도 고려하라.

④ 단계적 제거 제품군(마진과 우위가 모두 낮은 제품)

좌측 하단에 속한 단계적 제거 제품은 두 가지 기준 모두에서 낮은 점수를 받은 제품들이다. 이러한 제품의 수익성은 극히 미미하며 경쟁 제품 대비 차별화도 부족하다. 이러한 제품은 경쟁사의 시장 진입으로 마진이 꾸준히 줄어들고 있는, 포트폴리오상에서 가장 성숙한 제품인 경우가 많다. 이 범주에 속한 제품은 귀중한 자원을 낭비하고 현금을 낭비하는 덫에 빠질 수 있으므로 가능한 모든 경우에 비용을 삭감하고 다른 제품과 묶음 판매 또는 교차 판매를 통해 경제성을 근본적으로 제고해야 한다. 이 경계선상에 있는 제품의 수익성을 주기적으로 모니터링하고 현금 기여도가 마이너스로 전환되면 단계적으로 제거해야 한다.

비용과 가치를 동시에 평가하지 않는다면 기업은 마진이 낮다는 이유로 신제품을 제거 대상 상품으로 처리하는 그릇된 선택을 할 수 있다. BCG의 비용/가치 접근법을 통해 경쟁적으로 차별화된 신제품이 시장에서 임계치에 도달하기도 전에 폐기되는 과오를 피할 수 있다.

제품을 조기 중단하기 전에 개선을 위해 활용할 수 있는 제반 요소를 분석하는 것이 중요하다. 수지를 겨우 맞추는 제품 중에는 운영 요소를 하나 이상 조정하면 수익성을 되찾을 수 있는 경우가 많다. 한 화학기업의 제품 포트폴리오를 분석한 결과 80개 제품 중 50개 제품이 수익성 목표치에 이르지 못하고 있었다. 물품의 적시 구매 시행, 주문 생산 과정 통합, 마케팅 비용 삭감, 기술적 지원에 대해 고객에게 비용 청구, 최소 주문 규격 확대를 통해 50개 제품 중 20개 제품에서 수익성 목표치를 달성할 수 있었다.

물론 포트폴리오 최적화에 대한 의사결정은 항시 전략적 차원에서 이뤄져야 한다. 기업은 제품 포트폴리오를 냉철하게 검토함으로써 경쟁사 대비 자사 제품의 포지셔닝을 명확히 이해하고 개선 잠재성이 가장 큰 제품을 짚어낼 수 있으며 마진 증대를 위해 운영 복잡성이 감소될 수 있는 부문을 파악할 수 있다. 이러한 접근법을 통해 프리미엄 고객이 사용하지 않는 고비용, 저가치의 제품을 부정적인 영향을 거의 발생시키지 않으면서 제거할 수 있음과 동시에 전체 상품의 수를 최소화함으로써 제품 포트폴리오를 간소화할 수 있다.