DBR은 이미 생산된 지식이라도 새로운 관점에서 리뷰하면 실무에 도움을 주는 새로운 통찰을 얻을 수 있다는 판단하에 한국 경영계에 큰 영향을 끼쳤던 툴이나 방법론 등을 다시 살펴보는 기회를 가져왔습니다. 실제 DBR은 지난 67호(2010년 10월 2호)에 팀(team)제에 대한 광범위한 논의들을 리뷰해보며 발전적 대안을 제시한 스페셜 리포트를 제작하기도 했습니다. 이번 호 DBR은 1990년대 후반∼2000년대 초반 한국 사회를 열광시켰던 지식경영에 대해 전문가들과 함께 되돌아봤습니다.

신기술의 수용 양상을 잘 보여주는 ‘하이프 사이클(hype cycle)’은 경영 이론이나 방법론의 확산 과정을 설명하는 데에도 매우 유용합니다. 새로운 경영 이론이나 기법이 등장해 초기 수용자에 의해 열광적으로 받아들여지면 대중적 환상이 형성됩니다. 언론 보도와 학자들의 호평 등이 이어지면 환상에 불이 붙고 비현실적인 기대감마저 형성됩니다. 이 과정에서 더 많은 기업들이 새 경영 기법을 도입합니다. 하지만 기대만큼 성과를 내지 못하는 기업이 늘어가면서 비현실적으로 높게 형성됐던 기대는 급격한 실망으로 돌변합니다. 그러다 사람들의 뇌리에서 점차 사라져갑니다. 물론 여기서 끝나지 않는 경우도 많습니다. 환상 대신 조금씩 실용적 가치를 느끼는 기업들이 늘어나면 속도는 느리지만 서서히 주류 시장이 형성됩니다.

지식경영은 정부와 기업, 학계와 언론이 함께 열광했던 1990년대 후반∼2000년대 초반 비이성적 과열을 경험합니다. 이후 많은 기업들이 IT시스템에 대한 투자를 늘리고 학습조직을 구성하기 위해 열을 올렸지만 기대만큼 성과가 나오지 않으면서 실망감을 느낀 기업도 많았습니다. 이후 2000년대 중반∼후반 지식경영에 대한 관심이 이전에 비해 급격히 줄어들었습니다.

하지만 일부 기업들은 지식경영 아이디어를 활용해 적지 않은 성과를 냈습니다. 이번 스페셜 리포트에 소개된 대웅제약이나 매일유업, 대교 등이 대표적인 사례입니다. 초기 지식경영에 열광했다가 특별한 성과를 내지 못했던 기업이라면 오히려 다양한 성공과 실패 사례를 확인할 수 있는 지금 시점에서 전반적인 지식경영 시스템을 리뷰해보고 대안을 찾는 것이 경쟁력 강화에 큰 도움을 줄 수 있습니다.

지식경영의 성공 사례를 잘 분석해보면 공식적 조직 및 활동과 비공식적 조직 및 활동의 절묘한 경계선상에서 시스템을 운영했다는 공통점을 찾을 수 있습니다. 지식 공유를 위해 만든 CoP(Community of Practice·실행공동체)들 가운데 효과적으로 운영된 사례를 보면 공식 조직처럼 일정한 거버넌스가 존재하고 보상도 따르지만 지나친 통제가 이뤄지지 않도록 해 유연한 운영을 보장해줬습니다. 성과가 생기면 보상을 하더라도 일정 수준의 성과를 내도록 강제하거나 통제하려는 노력은 최소화했습니다.

감정적 측면에서의 자극도 눈여겨볼 만합니다. 마음을 열고 조직원들이 정서적 교류를 할 수 있는 장을 만들어주거나 오락적 요소를 가미해 지식의 공유를 부가 업무로 여기지 않도록 유도하는 지혜가 빛을 발한 조직들이 큰 성과를 냈습니다.

지식은 기업이 가진 다른 자원과 확연히 구별되는 특징을 갖고 있습니다. 돈이나 설비 등 유형자산은 타인에게 주면 자신의 몫이 줄어듭니다. 하지만 지식은 타인에게 전달해도 나의 지식은 온전히 남아 있습니다. 게다가 지식을 전수받은 사람이 현장 경험을 더해 새로운 지식을 창출해 공유하면 나에게도 도움을 줍니다. 나눌수록 더 커지고 확장되는 지식을 경쟁우위의 원천으로 활용하기 위한 대안을 이번 스페셜 리포트에서 찾아가시기 바랍니다.

김남국 편집장·국제경영학 박사 [email protected]