Article at a Glance불확실한 미래와 과도한 책임 부담 때문에 팀장 자리가 기피되는, 이른바 ‘언보싱(unbossing)’의 시대다. 현직에서 잔뼈가 굵은 리더들은 초보 팀장들, 특히 초임에 대한 배려에서 벗어나 성과로 실력을 검증해야 하는 시기에 접어든 2~3년 차 팀장들에게 ‘소포모어 징크스(Sophomore Jinx)’를 주의해야 한다고 조언했다. 업무를 위임하고 지시하는 소통의 기술을 몸에 익혀서 팀원의 이야기를 경청하고, 팀원이 이야기하지 않은 것까지 파악하는 능력을 갖춰야 한다. 시행착오를 겪을 뿐이지 누구나 노력하면 좋은 리더가 될 수 있다.
편집자주 | 본 기사의 작성에는 우윤서 인터비즈 인턴연구원이 참여했습니다.
‘승진’. 이 두 글자가 모든 직장인의 가슴을 설레게 하던 시절이 있었다. 많은 직장인이 입사 이래 회사의 ‘별’이라고 불리는 관리자 혹은 임원 승진을 목표로 달렸다. 하지만 요즘 직장의 세태는 다르다. 젊고 유능한 인재들마저도 불확실한 미래에 대한 불안과 과도한 책임 부담 때문에 승진을 기피하는 ‘언보싱(unbossing)’ 현상이 심해지고 있다. 지난해 취업 플랫폼 잡코리아가 MZ세대 직장인 1114명을 대상으로 임원으로 승진할 의향이 있는지 물은 결과, 절반 이상인 54.8%가 ‘생각이 없다’고 답했다. 가장 큰 이유는 ‘책임을 져야 하는 위치가 부담스러워서(43.6%)’였다.
실제로 팀장 같은 관리 직무를 처음 맡았을 때 초보 리더가 느끼는 고충은 상당히 크다. 그나마 직무를 맡은 첫해에는 승진했다는 기쁨과 설렘, 새로운 일에 대한 열정으로 견딜 만하다. 하지만 한 해만 지나면 책임감과 무게를 더 깊이 체감하면서 어려움이 가중된다. 현직에서 잔뼈가 굵은 리더들은 이 같은 초보 팀장들의 고충을 이른바 ‘소포모어 징크스(Sophomore Jinx)’라고 불렀다. 데뷔 첫해에는 좋은 성적을 거둔 이가 바로 그다음 해에는 부진을 겪는 ‘2년 차 증후군’을 말한다. 주로 프로 스포츠 선수가 2년 차 때 성적이 하락하는 것을 설명할 때 사용됐는데 최근에는 가수, 배우, 감독 등 다양한 분야에서 관찰되는 보편적인 현상으로 인식되고 있다.
최근 기업 조직 내에서도 ‘2년 차 증후군’으로 인해 리더 자리를 아예 포기하거나 맡기를 기피하는 직장인들이 늘어나고 있다. DBR(동아비즈니스리뷰)이 6인의 리더와 함께 W.O.W(Write Our Way) 프로젝트를 통해 2~3년 차 팀장을 위한 『통하는 팀장, 소통의 기술』(가제)을 만들게 된 배경이다. 평균 10년이 넘는 리더 경력을 자랑하는 이들은 2년 차 증후군에 체계적으로 대비해야 스트레스를 과도하게 받지 않으면서 조직과 함께 리더 본인도 한층 성장할 수 있다고 한목소리로 강조했다. 특히 리더가 됐다면 팀원일 때 익숙했던 소통 방식에서 벗어나 새로운 소통 전략을 설계하고 실천해야 한다고 조언했다.
DBR이 오는 2월 중순 책 출간을 앞둔 6인의 저자, 김소라 스페이스애드 이사, 김선기 유앤에스에너지 상무, 김진영 리더십 코치(퍼실리테이터), 박대성 바른치킨 대표, 배희수 20년 차 서비스 기획자, 정지수 네이버 리더(가나다 순)를 만나 2~3년 차 팀장에게 필요한 리더십 스킬을 물었다.
W.O.W 1기 프로젝트를 통해 책 『통하는 팀장, 소통의 기술』을 저술한 6인의 저자들. (왼쪽 아래부터) 김소라 스페이스애드 이사, 김선기 유앤에스에너지 상무, 배희수 20년 차 서비스 기획자, 정지수 네이버 리더, 김진영 리더십 코치(퍼실리테이터), 박대성 바른치킨 대표특별히 2~3년 차 팀장에 주목하게 된 이유가 궁금하다.정지수 처음 팀장이 돼서 목표 설정부터 실행, 평가, 면담까지 팀장 역할의 한 사이클을 1년 동안 겪고 나면 팀장으로서의 무게감을 비로소 실감하게 된다. 모든 일이 팀장을 맡은 첫해보다 더 막막하고 어렵게 느껴진다. 사내에서 ‘초임’에 대한 배려가 사라지기 때문에 심적인 부담이 더 커지는 시기이기도 하다. 시중에 신임 팀장을 위한 책은 많지만 구체적으로 2~3년 차 팀장에게 필요한 정보를 제공하는 책은 찾기 힘들다. 선배 리더로서 직접 조직에서 겪었던 사례를 바탕으로 이들이 바로 현장에서 써먹을 수 있는 리더십 노하우를 전하고 싶었다.
김선기 요즘 회사들은 연령이나 근속연수, 직급에 상관없이 필요한 때와 상황에 따라 팀장을 맡긴다. 즉 빠르면 20대, 늦으면 50대의 나이에 팀장 역할을 맡게 되는 상황이 올 수 있다. 그래서 많은 팀장이 팀원으로서 자기 직급에 맞는 일을 수행하다가 갑작스럽게 리더로서의 책임과 의무를 마주하게 된다.
직장인 중에서 리더가 되겠다는 목표를 갖고 차근차근 리더십을 준비해온 이가 얼마나 될까? 대부분이 팀장의 자리에 올라와서야 급하게 공부한다. 대개 2~3년 차 때 그 공부의 필요성을 절실히 느끼게 된다. 리더에게 필요한 역량을 제대로 키우지 못하고 이 시기를 어영부영 보내게 되면 이후에도 성과가 안 좋을 가능성이 크다.
배희수 2~3년 차가 되면 지난해보다 더 잘하려고 발버둥 치지만 본인 뜻대로 되지 않을 수 있음을 깨닫게 된다. 한번 리더 자리를 경험해봤지만 노하우가 많이 쌓이지는 않았기에 당연한 결과지만 굉장히 막막해지는 것도 사실이다. 선배로서 이런 경험을 당신만 겪는 것이 아니라고, 잘 극복할 수 있다고 위로하고 조언하고 싶었다.
DBR mini box I
W.O.W(Write Our Way) 프로젝트란?
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DBR과 인터비즈가 연간으로 진행하는 도서 출판 프로젝트이다. 서로 다른 업종과 전문 분야에서 활동하는 리더들이 모여 각자 경험한 조직문화와 리더십에 대한 인사이트를 나누고 문제점과 개선 방안 등에 대해 토론한 결과를 저술해 한 권의 책을 공저로 출간하는 것이 목표다. 이를 위해 격주 금요일 저녁 온오프라인으로 10여 차례 모임을 가지며 1박 2일의 워크숍을 1회 진행한다. 여러 차례 출판 경험이 있는 김진영 비즈니스 전문 코치가 퍼실리테이터로 참여해 프로젝트 전반을 진행한다. 2024년 1기 프로젝트를 마쳤으며 책 『통하는 팀장, 소통의 기술』(가제)이 2월 중순 출간될 예정이다. 2∼3년 차 팀장들을 위한 행동 지침을 집대성한 이번 책의 북토크는 2월 27일 열릴 예정이다. W.O.W 프로젝트는 현재 2기를 모집하고 있다. 퍼실리테이터를 맡은 김진영 코치는 “리더로서의 경험을 공유하고 생각을 글로 정리하는 과정을 통해 자신의 리더십을 돌아보고 리더로서의 자신감을 얻을 수 있을 것”이라며 “이런 의미 있는 여정에 동참할 리더들을 기다린다”고 말했다.
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저연차 팀장의 가장 큰 어려움은 무엇인가.김선기 팀장은 팀원과 다르게 일해야 하는데 몸에 익은 방식을 바꾸기가 쉽지 않다. 일하는 습관을 바꿔야 한다. 실무 경력이 긴 팀장일수록 대부분이 팀원들보다 실무 능력이 뛰어난 경우가 많다. 이런 팀장들은 종종 일을 팀원에게 맡기는 것보다 자신이 처리하는 게 더 빠르다고 여긴다.
이때 팀이 팀장 한 사람만으로 돌아가지 않는다는 점을 먼저 인식해야 한다. 팀장이 해야 할 일은 팀의 성장을 위해 팀원에게 기회를 주고 팀이 나아갈 방향과 전략을 구상하는 것이다. 시야를 확장하고 같은 시간을 다르게 사용하며 일해야 한다. 예를 들어 팀원일 때는 회의에 필요한 자료를 작성하고 의사결정을 위한 데이터를 준비하는 게 중요한 업무 중 하나다. 하지만 팀장은 팀뿐만 아니라 회사가 가진 큰 그림 아래서 해당 팀의 역할과 다른 팀과의 협업을 어떻게 이뤄낼 수 있을지에 대한 고민을 선행하고 이에 대한 의견과 데이터를 준비해야 한다.업무 위임과 지시는 어떻게 잘할 수 있을까.박대성 업무 지시에 어려움을 겪고 있다면 다음과 같은 상황일 가능성이 높다. 첫째, 배분할 업무에 대한 사전 파악이 부족한 경우다. 맡길 업무의 성격과 팀 전체의 업무 경험을 파악하고 있어야 한다. 특히 새로운 업무가 팀이 주로 수행하던 업무와 다를 경우 팀 내에 유사한 경험이 있는 사람을 찾아 개별적으로 이야기를 나누거나 다른 팀의 조언을 구하는 것도 좋은 방법이다.
둘째, 업무 배분의 공정성을 깊이 고민해서 팀원이 ‘나 혼자 독박 쓰네’라는 느낌을 최대한 덜 받도록 해야 한다. ‘3요’를 넘은 ‘5요’(이걸요? 제가요? 왜요? 지금요? 쟤는요?)의 시대라고들 한다. 특히 요즘 MZ세대들은 동료와의 공정성과 형평성을 중요하게 생각한다. 팀원들이 업무 배분 지시를 바로 이해하지 못한다면 내가 공정하지 않았는지를 고민해보자. 팀원의 의견을 빠르게 물어보는 것도 좋은 방법이다. 업무 조정이 어렵다면 그 이유를 명확히 설명해야 한다. 혼자 일한다는 느낌을 호소하는 팀원이 있다면 감정을 살피고 대안을 마련하는 게 팀장의 역할이다.
업무 지시에 대해 팀원이 의문을 제기할 경우 어떻게 대처하는 게 좋은가.김소라 만약 특정 업무에 대해 팀원이 “왜 하는 거냐”고 물어본다면 당장은 당황스러울 수 있겠으나 대체적으로 긍정적인 신호로 받아들여도 된다. 팀원이 이해 없이 일하는 것보다 이유를 알고 일하는 것이 훨씬 효율적이기 때문이다. 부정적인 뉘앙스로 물어봤더라도 해당 질문을 통해 리더도 현 조직의 상황을 파악할 수 있다는 점에서 유익하다. 팀의 분위기나 업무 진행 상황을 점검할 수 있는 기회다. 우선 팀원이 질문한 의도를 파악하는 게 중요하다. 질문의 톤, 상황, 해당 팀원의 평소 성향 등을 종합적으로 고려해야 한다.팀원은 일을 잘하고 싶은 마음에서 업무의 본질을 이해하기 위해 질문을 던졌을 수 있다. 이때 상세하고 명확한 설명을 제공해 팀원이 올바른 방향으로 나아갈 수 있게끔 해야 한다. 리더의 사전 설명이 부족했을 수 있다는 가능성을 열어 두고 팀원의 이해도를 높이기 위해 어떤 추가 설명이 필요한지 고민해봐야 한다.
팀원이 반발하거나 의심해서 질문을 던졌을 경우엔 우선 침착하게 대응해야 한다. 즉각적인 반박이나 감정적 대응은 상황을 악화시킬 수 있다. 그리고 의문이 생긴 이유를 진지하게 고민해야 한다. 업무 우선순위의 불분명함 탓인지, 관계에서 비롯된 문제인지, 회사 정책에 대한 불만인지 등을 차근차근 생각해보면 좋다.
결국 ‘잘 듣는 것’이 중요하다. 대화가 곧 소통은 아니다. 잘 듣는다는 것은 팀원이 하는 말을 잘 듣는 것을 넘어 말하지 않는 것까지 이해하는 능력이다. 말하는 사람에게 온전히 주의를 기울이고 말투, 어조, 표정, 제스처 등 비언어적 요소까지 살펴야 한다.
요즘은 메일이나 메신저로 소통하면서 오해가 생기는 경우도 많다.배희수 많은 회사에서 개인적인 카카오톡뿐 아니라 사내용 메신저를 사용한다. 노션, 플로우와 같은 공동 문서 작성이나 업무 관리용 도구부터 구글 워크스페이스, 피그마 등 협업용 툴도 많이 도입됐다. 메신저와 협업 툴은 소통과 생산성의 두 마리 토끼를 모두 잡기 좋지만 잘못 쓰면 부작용이 장점보다 더 커질 수 있는 양날의 검과 같다.
우선 메신저와 협업 툴에서 소통하는 방식은 카카오톡에서 개인적인 이야기를 하는 방식과 달라야 한다. 메신저에는 대부분 업무 관련 내용이 오간다. 문제나 정보를 알리고 공유한 뒤에는 하나의 합의된 내용으로 모아서 정리하는 작업이 꼭 필요하다.
또한 직접 만나지 않고 메신저로 업무를 지시하거나 요청해야 할 때는 우선 쉽게 쓰는 게 중요하다. 말로 하면 열 마디 안에 끝날 이야기가 글로 쓰면 어느새 내용이 길어진다. 그런데 불필요하게 자세한 글은 요점을 파악하기 어렵다. 지시나 요청을 하게 된 배경, 이유나 목적, 해야 할 업무 항목, 꼭 해야 하는 일과 들어가면 좋은 요소들, 업무 기한 등 꼭 필요한 내용만 넣는 것이 좋다.
업무 외적으로 팀원과 소통하는 데도 노력을 쏟아야 하는데 쉽지가 않다.정지수 회사에서 만난 사이라고 해서 업무 얘기만 할 수는 없다. 나 같은 경우 처음 팀장이 됐을 때 팀의 핵심 가치를 ‘공유’와 ‘심리적 안전감’ 두 가지로 정하고 팀원에게 이를 함께 지키고 만들어가자고 당부했다. ‘심리적 안정감’이 개인이 느끼는 심리적인 평온함과 안정된 상태를 의미한다면 ‘심리적 안전감’은 팀원들이 자신의 생각과 의견을 자유롭게 표현할 수 있는 환경을 뜻한다. 심리적 안전감이 형성되려면 팀장과 팀원 모두의 노력이 필요하다. 평소 서로 편안하게 잡담을 나눌 수 있는 환경, 서로를 존중하고 배려하는 마음만 있다면 자유롭게 의견을 나누고 때로는 서로를 놀리며 웃을 수 있는 분위기를 만들고자 했다. 평소에 편안한 대화를 나눈 경험은 단지 사적인 이야기를 나누는 데서 그치지 않고 업무로 도움을 요청할 때, 회의에서 여러 의견을 들을 때도 빛을 발휘했다.
요즘 많은 직장인이 팀장 자리를 힘들어하고 기피한다. 그럼에도 불구하고 팀장을 해야 하는 이유가 있다면?김선기 몸이 타들어 갈 것을 알면서도 뛰어드는 ‘불나방’ 같은 사람들이 있다. 고난을 겪으며 나방에서 불사조로 레벨업하는 경험을 즐기는 거다. 그런 사람들에게 꼭 팀장을 해보라고 권하고 싶다. 그런 성향이 아니더라도 리더급으로 일을 해보고 나면 ‘나는 앞으로 어디 나가 무엇을 해도 살아남을 수 있는 사람’이라는 자신감을 느낄 수 있을 것이다.
정지수 솔직히 말해 리더가 하기 싫다면 하지 말라고 말하고 싶다. 특히 개발 직군의 경우 팀장을 맡았다가 실무가 더 잘 맞아 보직 해제를 원하는 경우도 많다. 본인이 추구하는 커리어와 방향성에 맞는 선택을 하기를 권한다.
김소라 한때는 나도 리더는 타고나는 것인 줄 알았다. 흔히 생각하는 것처럼 대중을 휘어잡는 카리스마가 있는 사람이어야만 리더를 할 수 있다고 생각했던 것이다. 하지만 누구나 자신만의 리더십 스타일이 있고 이를 잘 활용하면 충분히 성과를 낼 수 있다. 시행착오를 겪을 뿐이지 누구나 노력하면 좋은 리더가 될 수 있으니 두려움 없이 도전해봤으면 좋겠다.
공동 저자로 책을 집필했다. 혼자가 아닌 여럿이 함께 토론하고 글을 쓰면서 배운 점이 있다면?박대성 프로젝트에 참여하기 전에는 항상 전면에 나서서 주도하는 것이 리더의 주요한 역할이라고 생각했다. 하지만 함께 리더십을 고민하고 코치의 도움을 받으며 생각이 바뀌었다. 무조건 솔선수범하는 게 아니라 잘하는 사람을 빨리 발굴해 선두에 나갈 수 있도록 지원하는 것도 리더의 몫이라는 걸 느꼈다.
배희수 단순히 글을 쓰는 것을 넘어 같은 주제를 토론하고 공감할 수 있어 좋았다. 서로 다른 의견을 가진 사람과 토론하고 의견을 모아가면서 내가 생각했던 리더십이 틀리지 않았다는 자신감과 확신을 얻었다.
정지수 열 번이 넘는 온오프라인 모임에서 미처 다 적지 못한 채 휘발된 이야기들이 아쉬울 정도로 좋은 이야기를 많이 나눴다. 하지만 역시 함께하는 작업의 가장 큰 장점은 미루지 않게 된다는 것이다. 함께 글을 쓰고 리뷰하는 과정에 있었기에 끝까지 글을 마무리할 수 있었다.
