Article at a Glance4차 산업혁명 시대를 맞아 많은 기업이 조직문화를 바꾸고 싶어 하지만 대부분 실패하는 이유는 여전히 20세기 ‘효율성’ 위주 경영전략을 추구하면서 조직문화만 따로 떼어내 바꾸려고 하기 때문이다. 4차 산업혁명의 도래와 함께 글로벌 기업들이 신봉하는 대원칙은 인간은 정서적·경제적 압박이나 타성에 의해 행동할 때보다 과제에 대한 즐거움, 의미, 성장 동기를 가질 때 실질적인 성과를 창출한다는 관점이다. 이는 구성원 간 경쟁을 유도하고 경제적 인센티브로 동기부여를 하는 등 기존 성과주의 철학에 대한 대안으로 탄생했다. 그 때문에 효율성 중심의 성과주의 전략을 가져가면서 다른 한편으로 조직문화를 개선한다는 것은 불가능한 일이다.
4차 산업혁명이라는 이름의 변화가 기업인들의 불안을 가중시키고 있다. 흥미로운 점은 4차 산업혁명의 유행과 함께 최근 경영계의 가장 큰 화두로 떠오르고 있는 분야가 바로 조직문화라는 점이다. 10년 전, 말콤 그래드웰이 저서 『아웃라이어』를 통해 한국 항공사의 위계적 조직문화가 불러온 비극을 전 세계에 해설할 당시 한 해 동안 6만여 건 검색되던 ‘조직문화’ 키워드는 지난 한 해 33만여 건으로 훌쩍 뛰었다.
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미디어 노출도 같은 시기 10배가 넘게 늘었다. 인사조직 컨설턴트인 필자의 체감으로는 이보다 더하다. 좀 더 효율적인 조직관리 방법을 찾던 고객들은 어느새 ‘좀 더 나은’ 문화에 대해 이야기하고 있다. 적어도 기업 리더와 구성원은 정확히 어떻게 시작됐는지는 모르지만 어느새 대세가 된 조직문화에 대해 저마다의 방식으로 대응방법을 찾고 있다.
대체, 4차 산업혁명과 조직문화가 무슨 상관일까. 왜 기업들은 조직문화를 바꾸려 하는가. 기술의 발전과 함께 과거와는 다른 변화들이 만들어지고 있기 때문이다.
일단 4차 산업혁명을 촉발한 IT가 바꿔놓은 대표적 변화 중 하나가 ‘평평화(Flat)’다. 디지털 기술로 인해 정보와 자본의 교류가 확대됐고 호모 스마트쿠스(지식의 상향 평준화)를 탄생시켰다. 개인화 성향도 강해졌다. 이제 조직의 젊은 구성원들은 아이디어만 있으면 언제든 회사를 박차고 나가 창업을 할 수 있는 시대가 됐다. 더 이상 부당한 지시를 받으면서 회사에 머물러 있지 않는다는 뜻이다.
‘평평화’로 인해 회사의 정보 통제도 쉽지 않다. 최근 대한항공 오너 일가에 대한 임직원들의 폭로전이 대표적 예다. 구성원은 마음만 먹으면 정보가 사실인지, 명령이 합리적인 것인지를 바로 알아차릴 수 있는 수단과 역량을 가졌다. 그들에게 ‘인위적인 권위’는 독이다. 문제는 조직 내 모두가 그런 것은 아니라는 점이다. 회사의 경영진과 스태프들 간 생각의 간극이 커지고 있다.
또 한 가지 변화는 ‘불확실성의 극대화’다. 더 이상 경제는 과거와 같은 극적인 성장을 기대할 수 없는 구조다. 경기 예측은 더욱 어렵다. 지금은 4차 산업혁명 시대인 동시에 저성장으로 상징되는 이른바 ‘뉴노멀(New Normal)’ 시대다. 전문가들은 3차 산업혁명 시대 정신인 ‘기계적 효율성’만으로는 성장을 기대할 수 없다고 말한다. 판을 뒤흔드는 ‘파괴적인 혁신(disruptive innovation)’이 주목받는 이유다.
한편 4차 산업혁명 시대의 학문적 사조 중 하나인 ‘근거 기반의 연구’에 따라 우리가 그간 맞다고 인식하거나 행했던 것들에 오류가 있음이 실증적으로 드러나고 있다. 행동경제학은 ‘인간은 합리적이다’라는 고전 경제학의 가정을 무너뜨렸다. 심리학은 ‘의미’가 ‘압박’보다 인간의 동기부여에 더 효과적임을 밝혀냈다. 구글은 ‘아리스토텔레스’라는 프로젝트를 통해 인간의 생산성을 결정하는 요인 중 가장 중요한 것이 ‘심리적 안정감’이라는 사실을 밝혀냈다. 심리적 안정감은 곧 ‘문화’다.
조직 구성원들의 성향이 변하고 경영 환경의 불확실성이 커지는 상황에 대응해 조직의 불안을 잘 관리하며 파괴적 혁신을 일궈나가고 있는 글로벌 혁신 기업들은 최근 이 같은 어려움을 헤쳐나갈 원동력을 조직문화 개선에서 찾고 있다. 눈에 보이지 않고, 손에 잡히지 않지만 이들 글로벌 선도 기업이 문화에 매달린 것은 그것이 자신들의 생존과 직결된다고 판단했기 때문이다.
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