극도의 불확실성을 보여주는, 심지어 혼돈스럽기까지 한 상황에서 위대한 성공을 거두는 기업들이 있다. 반면 어떤 기업들은 전혀 그렇지 못하다. 근원적인 이유가 무엇일까? 9년 동안 철저한 연구를 통해 짐 콜린스와 모튼 한센 교수는 2만400곳의 상장기업들에 12가지 필터링을 적용, 치열한 시장 조건에서 뛰어난 실적을 거둔 7개 기업을 선정했다. 그리고 이들 기업에 “10X”라고 명명했다. “10X”는 이들이 최소한 시장 평균 수익의 10배 이상의 실적을 거뒀다는 의미다. 콜린스와 한센의 연구는 ‘동일한 시장 여건과 동일한 업계에서 활동하는 비교대상 기업들’과 이들 10X 기업을 그들이 수행했던 일들을 통해 대조하는 것이었다.
12가지 필터링 과정은 다음과 같다.
1. 출발점은 1971년 혹은 그 이후 상장한 2만400개 기업이었다.
2. 1995년 혹은 그 이후 처음 등장한 기업들은 연구에 도움을 주기에는 데이터가 너무 적다고 생각해 배제시켰고, 그래서 1만5852개 기업이 남았다.
3. 여전히 독립적이며 2002년 6월 이후에도 독립체를 지속하는 기업만을 고려 대상에 포함하자 3648곳이 남았다.
4. 2002년까지 총주주수익률(TSR·toal shareholder return)이 시장 평균보다 최소 3배 이상인 기업들을 선별했고 368곳이 남았다.
5. 외국 기업, 스핀아웃, 역인수합병, 부동산투자신탁(REITs), 합자회사는 제외시켰고 187곳이 남았다.
6. 2011년 기준으로 수익이 5억 달러 미만인 기업을 제외하자 124개 기업이 남았다.
7. IPO 이후 15년 동안 총주주수익률이 시장 평균보다 최소 4배를 넘지 못하는 기업을 탈락시키자 50곳이 남았다.
8. 불규칙적인 실적 패턴을 보여준 기업을 제외시키자 25곳이 남았다.
9. 상당히 불확실하고 혼돈스러운 업계에서 비즈니스를 운영한 기업만을 선별하자 12곳이 남았다.
10. 수익을 정정한 기업을 탈락시키자 9곳이 남았다.
11. 오래된 대기업을 배제시키자 8곳이 남았다.
12. 최소 3배 이상 업계 평균을 상회한 실적을 거둔 기업만을 포함시키자 7개 기업이 남았다.
그렇다면 이러한 10X 기업들이 성공을 거둔 이유는 무엇일까? 축약하자면 이들은 기업의 숙명에 대한 책임을 받아들였고 외부 세력이 자신들의 운명을 좌우할 것이라는 개념을 부정했다. 이들 10X 기업은 의욕을 핵심 원동력으로 활용했으며 3가지 주된 행동을 적용해 운명을 스스로 개척했다.
10X 기업들의 3가지 행동
① 광신적 규율 얼핏 생각하면 변덕스럽고 불확실한 시장 여건 속에서 성공을 거둔 기업들은 새로운 시장 기회를 포착하고 차세대 히트상품을 계속해서 활용하는 날쌘 돌격자(fast charger)가 틀림없을 것이라고 단정 짓기 쉽다. 하지만 현실은 다르다. 10X 기업들은 착실한 성과자(consistent performer)다. 그들은 어쩌다가 한번씩 몰아쳐 행동하기보다는 끊임없이 한결같은 속도로 나아간다.
이에 관한 좋은 비유가 ‘20마일 행진(20 mile march)’이라 불리는 것이다. 미 대륙을 도보로 횡단하고자 한다면 기상 조건이 어떠하건 매일 꾸준히 20마일씩 걷겠다는 목표를 정할 수도 있고 날씨가 좋으면 40마일씩 걷고 날씨가 나쁘면 그보다 덜 걷겠다고 정할 수도 있다. 임의로 목표 거리를 변경하면서 걷는 사람은 장거리 도보를 한 뒤에 휴식을 취하면서 나중에 벌어진 격차를 만회할 수 있다고 추측하기 때문에 꾸준히 목표한 거리를 걷는 사람이 레이스에서 이길 것이다.
마찬가지로 10X 기업들은 장기적으로 일관되게 순차적인 성과 목표를 달성한다. 일례로 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines)은 전반적인 항공업계 수익성이 변덕스러울 때에도 매년 수익을 냈다. 사우스웨스트는 30년 연속으로 흑자를 냈고 같은 기간 수십억 달러의 적자를 입은 다른 항공사들이 10만 명이 넘는 직원들을 해고할 때에도 단 한 명의 직원조차 해고하지 않았다.
통제가 불가능하며 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 일관성 있는 성과를 거둬야 한다는 점은 실로 모순적이다. 하지만 단순한 사실은 회사가 20마일에 상응하는 행진을 하게 되면 혼란 속에 질서를 부여하게 된다는 점이다.
20마일 행진이라는 개념을 실제로 보여준 예가 바로 1980년대 인텔(Intel)과 AMD의 상반된 운명이었다. 1981년부터 1984년까지 AMD는 인텔의 2배에 달하는 속도로 성장하면서 집적회로 분야에서 1인자가 됐다. 고든 무어(Gordon Moore)가 이끄는 인텔은 주도권을 잃을 가능성을 최소화하기 위해 성장을 스스로 제한했다. 1985년 반도체 산업이 불황기에 접어들자 AMD에는 수년 동안 해결하지 못했던 장기간의 부채가 기다리고 있었다. 이후 1987년부터 1994년까지 인텔의 주주수익은 AMD를 5배 이상 앞질렀다. 2002년, 인텔의 주주수익은 AMD의 주주수익과 30배 이상의 격차를 냈다.
② 실증적 창의성 일반적으로 10X 기업들이 다른 기업들보다 더욱 혁신적이라고 추측할 것이다. 하지만 그러한 추측이 사실과 다르다는 점이 밝혀졌다. 10X 기업들은 기업을 경영하기 위해 필수적인 혁신의 문턱을 넘게 되지만 일단 그 한계를 넘으면 10X 기업들이라고 특별하게 창의적이지는 않다. 대신 그들은 실증적 형태의 창의성을 실천한다.
실증적 창의성이란 무엇인가? 여기에는 다음과 같이 정의할 수 있는 패턴이 따른다. ‘총알을 발사하고, 포탄을 발사하라.’ 10X 기업들은 효과적인 것이 무엇인지 파악하기 위해 비용이 적게 드는 총알을 발사하는 일에 상당히 능숙하다. 그런 다음 효과를 거두게 될 결정적인 실증적 증거를 취합하고 나면 자원을 집중시켜 시장에 포탄을 발사하는 일을 멋지게 해낸다. 어떤 면에서 20마일 행진은 매일 차례로 포탄을 발사하는 과정으로 보일 수 있다. 10X 기업들은 탁월한 경영과 혁신을 결합해 혁신의 효과를 배가시킨다.
총알을 발사한 뒤 포탄을 발사한 좋은 예가 바로 애플(Apple)이다. 스티브 잡스(Steve Jobs)가 애플스토어를 오픈하기로 결정했을 때 자신은 아무것도 모른다는 사실을 잘 알고 있었다. 그는 당시 갭(Gap)의 CEO였던 미키 드렉슬러(Mickey Drexler)를 설득해 애플의 이사로 영입했다. 드렉슬러는 애플이 스토어를 시범적으로 운영해 전 세계에 매장을 오픈하기 전 구성 체계가 적절하게 이뤄질 때까지 계속해서 디자인을 수정해야 한다고 제안했다. 잡스와 애플의 매장 총괄 임원 론 존슨(Ron Johnson)은 정확히 그렇게 했고 적절한 구성 체계를 구축할 때까지 수정을 여러 차례에 걸쳐 반복했다. 그런 다음 애플은 버지니아와 로스앤젤레스에 각각 첫 번째 스토어를 운영하기 시작했고 성공이 증명되자 더 많은 스토어를 오픈했다.
1997년 스티브 잡스가 임시 CEO로 복귀했을 때 그의 첫 번째 행보는 회사의 규율을 강화하는 것이었다. 잡스는 세계 최고 수준의 공급체인(supply chain) 실무자였던 간부 팀 쿡(Tim Cook)을 영입했고 잡스와 쿡은 공격적으로 애플의 경영 효율성을 향상시켰다. 간접비를 감축하고 장기부채를 줄이고 애플의 현금예금 대 유동부채비율을 3배로 증가시킨 뒤에서야 잡스는 애플의 매킨토시(Macintosh) 컴퓨터 세트를 업그레이드하는 일에 관심을 돌렸다.
애플에 복귀하고 4년이 흐른 뒤 잡스는 작고, 경험으로 입증된 아이팟(iPod)이라는 신제품을 출시하며 총알을 발사했다. 처음에 잡스는 아이팟을 애플의 디지털 허브 전략의 자연스러운 확대를 위한 작고, 근사한 맥(Mac)용 MP3플레이어로 여겼다. 아이팟은 총알이었으며 사람들이 제품을 선호하게 되자 애플은 아이튠즈(iTunes) 온라인 뮤직 스토어를 개발했다. 초기에 애플 직원들은 아무런 거리낌 없이 음악을 다운로드할 수 있었지만 1년 사이에 아이팟 매출이 2배로 증가하자 애플은 노래 한 곡을 99센트에 판매하기로 음반업계와 계약을 맺고 아이튠즈 온라인 서비스를 시작했다.
결국 애플은 아이팟이 발전 가능성이 있는 제품 아이디어라는 실증적 증거를 확보하게 됐고 맥 이외의 컴퓨터용 아이튠즈와 아이팟이라는 커다란 포탄을 발사했다. 그리고 애플은 아이팟미니(iPod Mini), 아이팟포토(iPon Photo), 아이팟셔플(iPod Shuffle), 아이팟나노(iPod Nano) 등을 추가시켰다. 3년이 지나지 않아 아이팟 제품 매출은 매킨토시(Macintosh) 제품 매출을 능가했고 애플은 회사의 미래를 만들어내는 기반을 조성했다.
③ 생산적 편집증 산악인들은 ‘사선(Death Line)’을 이야기한다. 기본적인 개념은 일정 고도 이상을 오르게 되면 한번의 서투른 행동으로 목숨을 잃을 수도 있는 데스 존(Death Zone)에서 등반하는 상황을 말한다. 데스 존에 처한 상황에 대비하기 위해 훈련을 하고, 상당한 안전 마진을 마련하고, 변화하는 여건을 철저하게 평가하고, 데스 존에서 벗어나 등반을 포기할 때를 대비해 필요한 사전 계획을 세운다.
이는 편집증적인 10X 기업들이 어떠한지, 그리고 생산성을 더하기 위해 그런 편집증을 어떻게 활용하는지를 보여주는 훌륭한 비유다. 특히 10X 기업들에는 사선을 넘지 않기 위해 활용하는 3가지 실행지침이 있다.
첫째, 10X 기업들은 현금 준비금과 완충장치를 마련해 둔다. 그래야 예상치 못했던 상황과 있을지 모를 불운에 대비할 수 있다. 마치 등반가들이 등반이 지연돼 예상보다 긴 시간 데스 존에 머무를 때 필요한 여분의 산소통을 가지고 다니는 것과도 같다. 연구는 10X 기업들이 최소한 그들 시간의 80% 동안 적어도 다른 동종업체보다 3배 내지 10배나 많은 현금 준비금, 연금예금 대 유동부채비율, 현금 대비 자산 비율을 유지한다는 점을 보여준다. 그런 많은 현금 보유금은 순전히 재무적인 시각에서 보면 보유기간 중 95%는 비능률적이라고 여겨질 수도 있겠지만 시장이 악화되거나, 한치 앞을 예견할 수 없는 사건이 발생하거나, 경제가 불안정할 때 10X 기업들이 힘든 시기를 잘 이겨낼 수 있게 하는 동력이다. 또한 이들은 동종업계보다 대차대조표가 더 보수적인 경향이 있다.
둘째, 10X 기업들은 위험을 억제하고 위험에 대처하기 위해 가능한 모든 일을 한다. 그들은 동종 기업보다 위험을 덜 감수하기 위해 각고의 노력을 기울인다. 10X 기업들은 변치 않는 고위험/고수익 역학을 토대로 운영하지 않는다. 그들은 금전적으로 신중함을 보이며 공개적으로 위험을 꺼린다. 그들은 통제력을 잃지 않기 위해 강세 시장(bullish markets)에서 성장을 억제한다. 10X 기업들은 모 아니면 도 스타일의 위험을 피하는 행동을 취한다. 또한 이들은 의사결정 과정을 신중하게 생각한다. 10X 기업들은 충동적인 결정을 하기보다는, 선택권을 고려하고 사안을 엄밀하게 검토한 다음 신속하고 반사적인 행동을 하기보다는 정보에 입각한 결정을 내릴 가능성이 훨씬 높다.
셋째, 10X 기업들은 시장 변화를 과민할 정도로 경계한다. 그래야 필요할 때 효과적으로 대처할 수 있기 때문이다. 이들이 분석을 위해 사용하는 ‘줌아웃 후 줌인(Zoom out, then zoom in)’ 접근법은 이들의 표준 프랙티스라 할 수 있다. 줌아웃이란 조직의 리더가 거시적인 시장에서 변화하는 사항들을 평가한 다음 그 새로운 여건에 필요하게 될 적절한 대응책을 모색하는 것을 뜻한다. 일단 전체상이라는 관점에서 살펴봤다면 다음으로는 계획한 대응을 회사가 실행할 방법을 자세히 살펴본다. 그들은 현명하고 확실한 전략을 만들어낸 다음 모든 상황을 진척시키기 위해 훈련된 행동으로 계획을 완수한다. 이러한 이중 렌즈 방식이 상당한 효과를 거두는 이유는 포괄적인 영역을 포함하기 때문이다. 철저하게 완수하는 실행과 부합된 현명한 전략이다.
3가지 행동을 관통하는 2가지 실행지침
10X 기업들은 이러한 3가지 행동을 중심으로 두 가지 실행 지침을 고수한다.
① SmaC - 현명하고(smart), 체계적이며(methodical), 일관적(consistent) SMaC 방식은 반복적으로 지속되는 성공 공식을 만드는 확실하고 오래가는 경영 지침이다. ‘SMaC’은 구체적(Specific)이고, 체계적(Methodical)이며, 일관성(Consistent)이 있다는 뜻이다. 실질적으로 적절한 SMaC은 기업이 전략적 개념을 현실로 바꾸는 방법에 관한 운영 규칙이다. 이는 기업이 할 일과 하지 말아야 할 일에 대한 실행지침이다. SMaC은 사람들이 극단적인 상황에서도 방향을 잃지 않고 본분을 다하는 데 도움을 준다. SMaC을 군대에서 사용하는 표준작전절차(Standard Operating Procedure)의 일반인용 버전이라고 생각하라.
모든 10X 기업들은 엄격하게 고수하며 사고방식의 일부가 된 SMaC 방식이 있다. 그리고 이들 기업 대부분의 SMaC은 기업 역사가 계속되는 동안 거의 바뀌지 않았다. 일례로 1979년 초 하워드 퍼트넘(Howard Putnam)이 사우스웨스트 에어라인 CEO였을 당시 항공업계는 규제 폐지라는 대변동을 겪고 있었다. 퍼트넘은 사우스웨스트의 대처법에 대한 10가지 리스트를 제시했다. 25년 동안 업계의 대변동, 대규모 합병, 경기불황과 9·11 테러를 겪으면서 사우스웨스트의 이 10가지 공식은 불과 20%밖에 바뀌지 않았다. 사우스웨스트는 2시간이 넘는 비행을 추가했고, 인터넷 예약을 수용했으며, 아이슬란드 항공(Icelandair)과 함께 국제선을 운항했을 뿐이다.
② 행운수익률(ROL : Return on Luck)을 극대화 10X 기업에 있어 중요한 문제는 ‘운이 좋은가’ 하는 점이 아니다. 그보다 실질적인 문제는 ‘즐길 수 있는 높은 행운수익률을 얻는가’이다. 10X 기업들은 많은 불운을 맞이할 것이라고 생각하면서 미리 대비책을 마련하지만, 또한 닥칠 수 있는 행운을 누릴 준비도 한다. 그들은 행운을 얻는 가장 좋은 방법은 적절한 사람들과 협력하는 것임을 잘 알고 있다.
마이크로소프트, 사우스웨스트 에어라인, 인텔, 프로그레시브 인슈어런스 및 여러 10X 기업처럼 성공한 회사들을 살펴보면 그들의 성공이 적절한 때 적절한 사람들을 만나 운이 좋았던 것이라고 치부하기 쉽다. 어쩌면 운은 그들의 역사에 있어 평범한 요소라고 생각할 수도 있을 것이다.
이러한 가정이 사실인지 아닌지 살펴보기 위한 논리적 출발점은 ‘운’이 무엇인지 간단하게 정의하는 것이다. 일단 ‘운’의 정의를 하고 나면 연구한 10X 기업들이 다른 동종업계의 비교대상기업에 비해 시종일관 행운이 따랐는지 아닌지를 분석할 수 있다. 운의 정의는 이렇다. “(1)사건의 중요한 부분이 대개 또는 완전히 기업의 핵심인물이 한 행동들과 독립적으로 발생하는가, (2)사건이 상당한 결과(좋던 나쁘던)를 가져올 가능성이 있는가, (3)사건은 예측 불가한 요소가 있는가?” 이러한 기준으로 정의내린 행운의 사건을 적용하고 10X 기업들의 역사와 동종 업계 기업들과 비교하자 몇 가지 사실이 확실해졌다.
● 일반적으로 10X 기업들은 비교대상기업보다 행운의 사건이 많다.
● 10X 기업들이 다른 기업들보다 꾸준히 불운이 덜한 것은 아니었다.
● 10X 기업들은 다른 기업들보다 꾸준히 운이 좋았던 것도 아니었다.
● 10X 기업들의 계속되는 성공은 1번의 행운이 기폭제 역할을 한 탓이라고 볼 수 없었다.
결국 통계적으로 보면 10X 기업들은 보통 다른 비교대상기업보다 운이 더 좋은 것은 아니었다. 10X 기업들과 다른 동종기업 모두 행운과 불운을 경험했다. 운에 있어 10X 기업들과 비교기업들의 차이는 10X 기업들이 비교대상기업보다 높은 수준의 행운수익률을 거둬들였다는 점이다. 즉, 10X 기업들은 자신이 얻을 수 있는 더 많은 행운을 만들어냈다. 그들은 사건이 제 갈 길을 가도록 내버려두기보다는 결정적인 순간을 포착했고 행운을 철저하게 활용했다. 10X 기업들이 운을 극대화하기 위해 쏟은 광적인 노력은 인상적이었다.
단순한 사실은 10X 기업들이 자신들에게 오는 행운을 활용할 만반의 준비를 하고 있다는 점이다. 비즈니스를 운영할 때에는 생산적인 편집증 덕택에 대규모의 안전 마진을 마련하게 되며 행운이 따를 수 있을 정도로 충분히 오래 힘을 유지하게 된다. 회사가 20마일 행진을 할 수 있도록 정신적인 규율(mental discipline)을 마련한다면 수년, 그리고 수십 년 동안 행운을 만들 수 있다.
이 책을 쓴 짐 콜린스(Jim Collins)는 콜로라도에서 비즈니스경영연구소를 운영하고 있다. 콜린스는 스탠퍼드 경영대학원(Stanford Graduate School of Business) 교수로 재직 중 이 연구를 시작했다. 저술서로 등 총 6권의 책이 있다. 스탠퍼드대를 졸업했다. 공동 저자인 모튼 한센(Morten Hansen)은 캘리포니아대 버클리캠퍼스와 인시아드(INSEAD)에서 경영학 교수로 재직하고 있다. 하버드 경영대학원(Harvard Business School)에서 교수로 재직했으며 보스턴컨설팅그룹에서 매니저로 활동했다. 스탠퍼드 경영대학원을 졸업했으며 저술서로 이 있다.
